Llego vía el blog de Santi García (gracias por la inspiración) a un artículo de una firma de consultoría que trata uno de mis temas favoritos: la complejidad en las organizaciones, o mejor dicho, cómo romper las lógicas dominantes que atentan contra la simplicidad. Comenta Santi en su reseña que la complejidad es la bestia negra de las empresas pero que mirada desde la perspectiva de los autores del artículo, se le puede encontrar su lado positivo…

 ¿¡Eh!? ¿Que la complejidad es buena? ¿cómo es esto? Sí, a mí me ha llamado tanto la atención como al autor de la entrada, así que he querido profundizar un poco -sólo un poco- más.

Y es que para mí también la complejidad es el nudo gordiano del diseño de las organizaciones, de la definición de los procesos o de la selección de los mercados objetivo por poner tres ejemplos concretos.

Ya expresé hace unos meses mi convencimiento de que una de las fuentes de complejidad es la confusión entre simple y homogéneo. Y es porque en muchos lugares seguimos aún con la mentalidad de buscar el óptimo local, la eficiencia en un aspecto concreto (curiosamente, aquel por el que nos pagan el bonus).

Así, si hablamos de procesos productivos, querremos un input lo más estándar posible, completamente preparado para ser procesado e incluso con la cadencia que nos viene bien para que no se nos hagan colas o no tengamos capacidad ociosa en ningún momento -algún día contaré alguna anécdota real sobre hasta dónde se puede llegar cuando los sistemas de performance management se aplican de manera incorrecta.

Si nos estamos refiriendo al diseño de la organización, buscaremos igualmente facilitar la labor de control con procedimientos comunes, áreas geográficas o funcionales que permanezcan aisladas para tener muy acotada la delegación de autoridad, y con ésta definida de manera homogénea para todas las unidades.

Y en lo que se refiere a la segmentación del mercado, soñaremos con la homogeneidad de grandes bloques de clientes potenciales y actuales que nos permitan “reducir la complejidad” de nuestro portfolio de productos, los canales de aproximación, la estrategia de precios y en general todo lo que tiene que ver con eso que los ingleses llaman el go to market. Seguro que os sonará a la frase célebre de Ford y sus coches negros…

Los autores del artículo, no obstante miran a esto de la complejidad desde otro ángulo, estableciendo dos tipos o dos niveles diferentes de complejidad. Por un lado identifican la complejidad institucional y por otro la complejidad individual. Y, la verdad, tiene todo el sentido. La primera podríamos decir que es estructural, pues tiene que ver con decisiones de tipo estratégico sobre cómo nos organizamos, a qué mercado nos dirigimos, con qué productos, etc. y también tiene que ver con el entorno en el que operamos tal como el grado de rivalidad en el sector, la regulación estatal, aspectos socio-económicos, etc. Podemos fácilmente deducir que este tipo de complejidad es más dificil de cambiar, si no imposible. Y sin embargo parece ser que es la opción favorita de las empresas a la hora de atacar el “problema”.

Por el otro lado, la segunda clase es descrita como “la dificultad para hacer las cosas” y tiene que ver con las personas y el comportamiento. Es decir, viene determinada en función de cómo las personas se desenvuelven en entornos con una complejidad institucional alta. Cómo se desenvuelven y también, cómo le facilitamos ese desenvolvimiento.

Dicho esto, cobra a mi juicio especial relevancia la pregunta, ¿complejidad para quién? ¿a quién buscamos simplificar la vida?

¿Al cliente? ¿a los trabajadores? ¿a los managers? ¿a la central? ¿a los de operaciones? ¿a los de ventas? …

Ya se ve que las opciones son múltiples y precisamente esto es lo relevante. Y precisamente por eso desconfío de las iniciativas de simplificación. Porque habitualmente detrás hay un beneficiario a costa del cual se le complica -inintencionadamente- la vida a los demás. Salvo quizás en un caso… el del cliente. No me cabe la menor duda que trabajando por hacer más fácil a nuestros clientes el hacer negocios con nosotros, el resultado será muy superior al de hacer el intento con cualquiera del resto de candidatos. Fundamentalmente por un motivo: porque trabajando por el cliente, estamos buscando implícitamente el óptimo global.

Y es entonces, cuando manteniendo una organización -en el sentido amplio- que es “compleja” según los estándares descritos, podemos decir que esa complejidad es buena si somos buenos gestionándola y por lo tanto reduciendo la complejidad individual. Porque este óptimo global se materializa en lo que Santi García resume como una mayor capacidad de adaptación y la posición de una ventaja competitiva. Porque a fin de cuentas, cuanto más “complejo”, más difícil es de copiar.

Por eso, cuando nos referimos a la complejidad institucional, yo diría que por sí misma no es ni buena ni mala, simplemente es. La diferencia la marca cómo nos enfrentamos a ella y cómo la gestionamos. Porque realmente… ¿tanto da desatar que cortar?

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He pasado los dos últimos días en un encuentro del sector de las Telecomunicaciones donde reguladores, académicos, operadores, fabricantes y algún político han debatido el futuro del sector. Se ha hablado mucho de movilidad (que no de telefonía móvil), de la banda ancha (¿pero es que existe todavía la estrecha?), de las redes de nueva generación (que sustituirán el cobre por la fibra óptica), de los contenidos generados por el usuario (ya sabéis, lo dospuntocero) y, cómo no, de la neutralidad de la red (el vídeo preocupa mucho). Y también se ha discutido mucho sobre regulación.

Pero ahora que parece que el blog va tomando cierta forma y temática, no voy a introducir un tema nuevo, no. Lo que sí quiero es hacer experimentar con la transferencia al mundo de la gestión de personas en las empresas de los dos enfoques que suelen plantearse cuando hablamos de regulación en un mercado determinado: la regulación ex ante o la intervención ex post.

Hablamos de regulación ex ante cuando establecemos unas obligaciones a priori que han de cumplirse, ya sea fijar un precio máximo (price cap), u obligar a ceder las infraestructuras existente bien a un precio orientado a costes, bien con un descuento sobre el precio minorista (retail minus). Esta regulación, asume que existe un monopolio natural o unos recursos preexistentes y, lo más importante, se asume que se van a emplear malintenciondamente para bloquear la entrada de la competencia. En definitiva, el Estado no se fía del operador dominante y no se cree que vaya a actuar de buena fe si se le deja funcionar mediante acuerdos comerciales.

Cuando, por el contrario, dejamos al mercado actuar y que los agentes negocien y acuerden entre sí la manera de relacionarse y de darse acceso a las infraestructuras, y el Estado se reserva el derecho a intervenir cuando se violen las reglas de la competencia (también conocidas como leyes antitrust), entonces hablamos de regulación, o mejor dicho, intervención ex post. Este enfoque, a diferencia del anterior, asume que los agentes del mercado actúan por regla general de buena fe en la búsqueda de acuerdos comerciales, quedando no obstante vigilante para actuar en el momento en el que alguien “se pasa de listo”.

No voy a entrar a valorar qué opciones son mejores o más deseables en el sector donde trabajo, pues ya digo que no es el tema del blog, pero sí que me mojaré cuando traslademos estos conceptos a la relación entre las personas y, sobre todo, entre la empresa (sus directivos) y los empleados. Como aclaración previa, cabe decir que esta analogía no tiene nada que ver con el carácter dominante o monopolista de unos frente a otros.

En este sentido, en una compañía que se decante por la regulación ex ante se tenderá a establecer obligaciones muy detalladas y, sobre todo mecanismos de control muy estrictos. Por ejemplo, casos típicos son establecer la obligación de fichar, restringir el uso de los móviles a determinados empleados, eliminar los permisos para la impresión a color, limitar el acceso a Internet, etc. Ya se ve que detrás de estas medidas subyace una desconfianza en la persona, contemplada como un delincuente en potencia y al que hay que atar corto. Tampoco es dificil anticipar el esfuerzo extra que supone implantar las políticas, procedimientos y mecanismos de control necesarios para que funcione este tipo de regulación. Y, finalmente, todas estas restricciones no hacen sino restar flexibilidad y añadir burocracia al negocio. Estamos ante un caso de la regla todos para uno, que he comentado en otra ocasión.

Por contra, también se puede optar por una aproximación ex post, en la que existen unas reglas básicas de comportamiento que, salvo casos muy específicos y por motivos legales, a lo mejor no es necesario ni plasmar en un código de conducta, pues en su mayoría son normas de sentido común, basadas en unos sentimientos morales y éticos que son compartidos y aceptados por la inmensa mayoría en nuestra sociedad. ¿O es que alguien duda que usar el móvil de la empresa para llamar a tu prima que está en EEUU para que te salga gratis es un comportamiento de dudosa moralidad? (Y, ¿para qué está el Skype?). Es decir, con este enfoque hay una confianza en las personas, en su responsabilidad y en que harán un uso razonable de la libertad. La intervención será necesaria sólo en aquellos casos en los que haya un abuso flagrante de dicha libertad y, entonces sí que deberemos tener tasadas las consecuencias derivadas de dicho abuso. Estas consecuencias, para evitar arbitrariedades, deben conocerse a priori, si bien deben ser lo suficientemente generales para que sean prácticas, pues la casuística es infinita. De este modo, se gana en la calidad de la motivación, en agilidad y nos ahorramos un tiempo precioso que podremos dedicar a nuestros clientes.

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Ha escrito Julen este domingo sobre la aplicación de las reglas de simplicidad del diseño de John Maeda aplicadas al management. Tirando de la hebra llego a una versión anterior de la primera de esas diez leyes, ilustrada con la ruedecita del iPod, y que concluye con la siguiente formulación:

A complex system of many functions can be simplified by carefully grouping related functions.

First law of simplicity, John Maeda, Enero 2005

Como bien dice Julen, esto es perfectamente aplicable a las organizaciones, que no dejan de ser un sistema complejo -y además no lineal, como debatía hace poco con Telémaco. Pues bien, no sólo no estoy de acuerdo sino que abogo por la unificación de funciones poniendo el ojo más en el proceso, que en la tarea.

He visto muchas veces, y lo he comentado por aquí, que a menudo se interpreta erróneamente la simplificación y se confunde con unificación y homogenización. Ya di mi opinión sobre la homogeneización en el post mencionado y, desde mi punto de vista, la unificación no sólo no elimina la complejidad sino que frecuentemente la fuerza.

Un lugar donde impera la unificación es precisamente en relación con la naturaleza de las tareas que se realizan dentro de una empresa, donde la lógica dominante dicta que hay que organizarse más en torno a un conjunto homogéneo de actividades (ventas, marketing, contabilidad, facturación, operaciones, logística, etc.) que en torno a un conjunto homogéneo de clientes que requieren de procesos que son más o menos homogéneos.

Pero cuando dividimos por funciones o tareas, estamos creando silos funcionales donde cada cual buscará optimizar su propio cuello de botella, y esto es como tratar de arreglar el tráfico de Madrid por barrios. Goldratt ya advierte sobre los peligros de la búsqueda de óptimos locales y es algo a lo que he hecho referencias varias veces en este blog, pero de esto hay quien sabe muchísimo más que yo, así que me limitaré a enumerar tres consecuencias negativas que a mi juicio tiene el abusar de la división del trabajo:

1. Resta flexibilidad. Es decir, al trabajar en compartimentos estancos, no podemos balancear la capacidad disponible de manera que podamos reforzar las áreas con una mayor demanda de esfuerzo. Por ejemplo, nunca he entendido los restaurantes que tienen dividido sus camareros entre los de las bebidas y los de la comida. Esto es típico de los chiringuitos de la playa. ¿Qué ocurre al principio del turno en un día de calor cuando todos llegamos pidiendo una cerveza bien fría como agua de Mayo? Pues que tenemos a los de los “sólidos” dando vueltas diciendo que no, que ellos sólo toman nota de la comida, mientras que los pobres de los líquidos no dan abasto.
2. Obliga a establecer criterios artificiales para la asignación de las tareas a uno u otro departamento. Siendo raro que estos criterios puedan quedar tan claros como que sean blanco o negro, siempre habrá una zona gris, un área de solapamiento donde corremos el riesgo de duplicar el esfuerzo o que no se haga nada -ya se sabe, el uno por el otro y la casa por barrer. Por ejemplo, siguiendo el ejemplo anterior y forzándolo un poco (lo reconozco): ¿el gazpacho se considera comida o bebida? ¿y la cuenta quien la trae, el de la comida o el de la bebida? ¿o hay uno específico para cobrar? A lo mejor hay uno para cobrar y otro para traer el cambio. O uno para cobrar en efectivo y otro para cobrar con tarjeta….
3. Genera conflictos. En efecto, cuando seguimos el flujo del proceso de negocio y viajamos a través de la cadena de valor nos vamos encontrando intersecciones en las que hacemos una transferencia de la responsabilidad. En estos “traspasos de poder” cotidianos es habitual que surjan rechazos y devoluciones por no venir en la forma adecuada, en el momento adecuado o simplemente porque se niega la responsabilidad. Además, con el número de interfaces aumentan las necesidades de coordinación y también las esperas. Para evitar o minimizar los conflictos, se recurre entonces a detallar procedimientos muy exhaustivos y densos que traten de cubrir toda la casuística posible, lo cual a menudo resulta harto complicado. Lo peor es que siempre el mayor perjudicado es el cliente. Porque, ¿qué ocurre si nos traen la comida antes que la bebida? ¿O cuando le pedimos la cocacola al camarero de la sopa?

En definitiva, cuando unificamos por tareas, dividimos el proceso y aumentan las situaciones en las que surgen conflictos, errores, rigideces y retrasos que restan eficiencia y le complican la vida a nuestro cliente. Y, además, para minimizar las fricciones surge la necesidad de definir muy detalladamente esos interfaces, con procedimientos muy exhaustivos y con numeros puntos de control, que no hacen sino hacer más compleja la operación, añadir más retardos e incrementar las necesidades de coordinación.

Lo que yo propongo es unificar por procesos, dividiendo los equipos funcionales, creando un número menor de departamentos, pero con más personas y mayor variedad de tareas. Creo que de este modo simplificamos las operaciones, eliminamos la necesidad de elaborar procedimientos y especificaciones de interfaces que deban agotar todas las posibilidades, ganamos en flexibilidad para balancear la dedicación de las personas y moverlas dinámicamente allí donde se necesite en cada momento y, a la postre podremos hacer más -en el sentido global, pensando en el cliente- con el mismo número de personas.

Es por esto que, cuando Julen ilustra su entrada con un 1+1=2, yo iría más lejos y diría:

1 > 2

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De vez en cuando se oye decir de tal o cual empresa es muy compleja. De hecho creo que cada vez es más frecuente escucharlo en boca de personas que trabajamos en grandes empresas, multinacionales, big fives (o fours, no recuerdo ahora por que número van), administraciones públicas y otras especies altamente burocratizadas.

Cada vez que lo oigo reconozco que tengo saltar para replicar, una vez más, que las empresas no son complejas, somos las personas las que las complicamos. Y es que el riesgo a despersonalizar, a abstraer en exceso está siempre ahí.

Pero voy a proponer una fórmula con la que espero contribuir al menos a que todos nos pensemos dos veces antes de poner nuestro granito de arena a la complejidad de la organización en la que trabajamos. Consiste en hacerse la siguiente pregunta:

¿Haría esto mismo si, siendo el resto de condiciones iguales, se tratara de mi propia empresa?

Si la respuesta es no, entonces ¿por qué lo hago en mi departamento de X personas? ¿Por qué impongo la aplicación de las reglas del todos para uno y uno para todos en los procesos? ¿Por qué le dedico tiempo y recursos a crear bonitas presentaciones para definir y comunicar la cultura de empresa, cuando tengo en mis manos una poderosísima -y gratuita- herramienta como es  dar ejemplo?

Desde luego, si en el caso de que la empresa fuera mía actuaría de manera diferente, entonces es que hago todo lo anterior guiándome por criterios que poco tienen que ver con pensar en mis clientes. Y, por lo tanto, difícilmente esos criterios, a la postre, serán de eficiencia económica.

Por eso creo que otro gallo nos cantaría si en estas organizaciones adoptásemos esta mentalidad y pensáramos como si fuéramos los dueños. Eso no nos va a conseguir un jet privado y chófer, pero sí simplificarnos el trabajo a nosotros y nuestros clientes y, en última instancia mejorar unos resultados que terminarían por reflejarse en nuestro bonus.

Nota: La primera de las imágenes corresponde a la obra titulada Empresario del artista Juan Martínez Bengoechea, cuya obra se puede consultar aquí.

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Me pregunto por qué en las empresas -y en la vida en general- tendemos siempre a hacerlo todo tan complicado. Ideamos mecanismos de control que interrumpen el flujo natural de los procesos. Establecemos la necesidad de aprobaciones internas y hablamos de rechazos entre compañeros de una misma empresa, miembros de un solo equipo. Nos dividimos en islas funcionales y terminamos hablando de “ellos y nosotros” mientras el cliente es un lejano “aquel”. Nos ponemos objetivos para ser eficientes en nuestra parcelita, buscando el óptimo local y entonces nos cargamos la eficiencia del proceso global. Definimos procedimientos estándares y comunes que están pensados para un caso en particular, teniendo que pasar por el aro el resto de casos, algunos con calzador.

Creo que existen dos reglas contra la simplicidad que tendríamos que romper:

1.- Regla del todos para uno: revisar el 100% para encontrar un 1% de excepción

2.- Regla del uno para todos: un procedimiento para todos los casos

Respecto al primer caso, la regla del todos para uno, veo con frecuencia procedimientos que incorporan algún mecanismo para encontrar la excepción. Parece existir un miedo casi visceral a que se escape alguna de esta excepciones, aunque sólo suponga un porcentaje muy bajo de las posibilidades, y entonces se hacen pasar a todos por el punto de control, aunque esto suponga perder el tiempo con la inmensa mayoría de los casos. Me refiero a cuando pregunto y me responden lo siguiente:

- Oye, ¿y cuántos de estos aprobáis?

- ¡Ah! Pues la mayoría, lo raro es que alguna vez se rechace alguno…

Cierto es que depende del impacto que tenga que se nos cuele la excepción, por ejemplo el 99% de los casos las revisiones de los aviones arroja un resultado positivo, pero si se nos pasa una potencial avería las consecuencias pueden ser catastróficas. No hay más remedio, por el bien de todos los que cogemos un avión de vez en cuando, que revisarlos a conciencia antes de cada vuelo. Sin embargo, ¿son siempre igual de graves las consecuencias? Si se trata de comprobar el nivel de crédito de los clientes y trabajamos en un segmento donde generalmente son solventes, si se nos cuela un moroso entre cien, habremos perdido un puñado más o menos grande de euros, pero ¿cuánto habremos ganado en productividad, rapidez y agilidad por el hecho de simplificar nuestras operaciones?

Mi propuesta es que las empresas revisen sus procesos y sus controles y eliminen aquellos que sistemáticamente supongan una tasa de rechazos poco significativa (2-3%) y las consecuencias del fallo sean asumibles.

La segunda regla, la regla del uno para todos, es un caso diferente, pues buscándose la simplicidad, ésta se confunde con homogeneidad y entonces se complica todo. Me refiero con esto a afirmaciones del tipo:

- Vamos a simplificar nuestro negocio, ya está bien de tener un proceso diferente en cada país / segmento / línea de negocio.

Sí, oiga pero es que cada país tiene una regulación diferente, cada segmento tiene unos hábitos de compra distintos o cada línea de negocio necesita un enfoque distinto. ¿Qué ocurre al final? Que terminamos construyendo adaptadores, empleando tiempo y energía en adaptarnos para caber por el tubo del proceso estándar. Otra veces, ese tiempo y energía lo empleamos en la preparación de los datos como paso previo al comienzo del proceso estándar, homogeneo y ¿simplificado?

Otras veces, mediante esta unificación, lo que perdemos son las mejores prácticas, aquello que un proceso específico sea altamente eficiciente pero que, al homogeneizar ya no es de aplicación al resto de casos. Entonces, la pretendida simplificación se convierte en una tabla rasa que corta por el mínimo, que nos iguala a todos por abajo.

Lo que defiendo es que la manera más simple de hacer las cosas no es haciéndolo siempre y en todo lugar de la misma manera, si no más bien, de la mejor manera (que suele ser la más sencilla) para cada caso concreto.

En definitiva, simplicidad elegante, que cantaba el poeta Horacio.

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