No me importa haberme equivocado si con esto descubro que hay directivos que se toman el interés de leer lo que sus clientes tenemos que decir de sus empresas -sea bueno o malo, no todo han de ser críticas-, aunque para esa tarea pidan ayuda a sus equipos. Y si encima, se toman la molestia de contestar, entonces es que algo empieza a cambiar. El summum sería ya que la respuesta la dejaran como comentario, pero tampoco vamos a ponernos fundamentalistas, ¿no? Vayamos paso a paso y todo se andará.

Y es que esta tarde he recibido un correo de la VP de Marketing Services de Spanair, agradeciéndome mis comentarios en el post mencionado, pese a que era crítico con su compañía y con toda una praxis basada en las tarjetas de fidelización y los sistemas de puntos -y espero que no pensara que con ella personalmente.

Sólo con esto, ya es suficiente para que el Momento de la Verdad se haya saldado en positivo. Y sólo con esto, con el gesto de una persona, Spanair se ha vuelto a ganar mi fidelidad. Una fidelidad que, paradójicamente -o no tanto- casi está a punto de cargarse una tarjeta de eso, de fidelidad.

En todo caso, nunca he creído en las casualidades, y si Spanair, o mejor dicho, las personas que trabajan en Spanair ya habían motivado una entrada en positivo como ésta, creo que es porque en realidad comparten un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores muy definido y por lo tanto no debería sorprenderme.

Llamadme idealista, pero me cuesta pensar que a la larga esto no se traduzca en beneficios tangibles para la compañía, a pesar de las dificultades que sufre todo un sector. De momento, me alegro de que haya sido retirada la oferta de compra de quien justo considero en las antípodas en calidad de servicio y atención al cliente.

Hoy tenía previsto terminar una entrada sobre otro tema, pero ha pasado esto y creo que es justo darle al César lo que es del César.

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Ésta ha sido con mi banco habitual, Bankinter , con el que trabajo desde hace más de diez años y al que acudí por la comodidad que ofrecía al poder hacerlo prácticamente todo por internet -esto que ahora parece una obviedad, recordemos que hablamos del año 97. Todo hasta que necesitas hablar con un ser humano cara a cara. Y entonces es cuando tienes que sentir que hay una red de oficinas detrás dispuesta a ayudarte.

Pues bien, resulta que necesitaba unos dólares para un encarguito que le había hecho a unos amigos que se iban de viaje a los USA -los que me siguen en Twitter saben a qué me refiero – y para ello hice la solicitud correspondiente vía la web del banco. La página me informaba que haciendo la solicitud antes de la 1 -yo lo hice poco antes de las 10 de la mañana- las divisas estarían disponibles para ser recogidas al día siguiente en la oficina que hubiera seleccionado. Dado que pasaría a recogerlas temprano antes de ir al trabajo opté por llamar para confirmar que los dolares estuvieran allí a primera hora. Así que busqué en la web la oficina en cuestión y llamé al número que indicaban donde una señorita muy amable y con maneras de call center -ya debí haber sospechado entonces- me aseguró que sí, que ningún problema señor, que desde las ocho y media podía pasar por allí a recogerlas. ¿Resultado? No estaban, pues las traían con la valija que no llegaba hasta las 11 de la mañana. Cuando con visible enfado les dije que no podía ser, que había llamado el día antes a la oficina precisamente para evitar aquello, el subdirector de la oficina me contó que no, que aunque el número era un geográfico y diferente para cada oficina, realmente había llamado a un call center -sí, sí, uno de esos que tanto me gustan – y que no era la primera vez que les pasaba.

Dado que yo ya me iba a Pozuelo -la oficina estaba en la otra punta de Madrid- y que necesitaba los dólares para esa noche porque mis amigos se iban al día siguiente, el subdirector hizo el problema suyo, buscamos ambos soluciones y finalmente se ofreció a traérmelos a casa y dejárselos a la persona que nos ayuda en casa. Claro, eso me hizo sentirme fatal, pues el hombre no tenía la culpa, pero al final no encontramos otra solución y así hicimos.

No sólo era el problema del desplazamiento, sino el tema de la seguridad: se trataba de traerme dinero a casa y dejárselo a una persona extraña que sí, firma un recibí, pero yo podría haber dicho que no recibí nada, y que si yo no firmo a mí no se me ha entregado nada. Está claro que es un tema de confianza y voluntad (1). Y a él con un email le bastó.

A més a més , cuando llegué a casa por la noche, me había dejado el dinero y una tarjeta indicándome que no me cobraban la comisión correspondiente al cambio por las molestias causadas.

Y se preguntará el amable lector que haya llegado hasta aquí: muy bien, muy bonito y emocionante y todo eso, pero esto, ¿qué diablos tiene que ver con los programas de fidelización?

Pues tiene que ver, y mucho. Porque ¿qué fideliza más, un momento de la verdad como éste o que te den una tarjetita donde acumules puntos con los que comprarte una batidora de diseño o después de haber viajado más que el baúl de la Piquer(2) te dé no más que para un puente aéreo y en turista ? Y que además no hace sino abultar la cartera junto con las de las otro tres o cuatro competidoras.

¿Qué fideliza más, un momento de la verdad como el que experimentó Gabriel o que te regalen descuentos de un 3% en cenas de lunes a miércoles con luna llena y siempre que los días sean múltiplo de 7 y consumas comida norcoreana?

Es cierto que el fenómeno de los programas de fidelización como tales no se produce en los bancos, quizás porque con la hipoteca ya nos tienen bastante “fidelizados” o simplemente porque su problema no sea el de la rotación de clientes ya que es uno de los sectores más estables en ese sentido. Por eso los esfuerzos suelen estar aquí más en el lado de la captación que en el de la retención. Es decir, regalar mantas, vajilla, juegos de cacerola o playstations . Pero el caso es que este ejemplo, independientemente del sector, me viene que ni pintado para ilustrar mi tesis: que la fidelización no se consigue con programas específicos sino con la calidad sostenida y permanente de tu producto o servicio .

Nada más. Y nada menos.

(1) La misma confianza que mostraron en la oficina de Málaga al concederme una hipoteca para una casa en Madrid antes de acabar el IESE y por lo tanto sin trabajo ni nómina ni ná. Me la dieron con una simple oferta de trabajo de una empresa, en la que por cierto ni siquiera fue donde empecé al terminar el master…

(2) O expresión que en su versión web 2.0 sería algo así como “más que el troley del edans ”

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En esta entrada mi intención no es ahondar en el suceso en particular sino en lanzar dos o tres ideas para la reflexión acerca de la atención al cliente, el mundo de las empresas de servicios y, cómo no, los momentos de la verdad, asunto recurrente en este blog.

Y es que, mientras las personas que atendían diferentes roles en el call center de determinada empresa me hacían pasar por un rosario de frustaciones -iba a llamarlo calvario, pero tampoco hay que exagerar-, casi simultáneamente tuve una experiencia realmente positiva con otra empresa, también de servicios y que ya ha salido antes por aquí. Está claro que no fue por casualidad. Me refiero a NH Hoteles y lo que me pasó fue lo siguiente: resulta que estuve alojado una noche en uno de sus establecimientos y a la hora de partir, tuve que salir corriendo para no llegar tarde a una reunión importante. De modo que salí con tanta prisa que no llegué a hacer el check out, pues no podía esperar la cola de dos o tres personas que habían madrugado más que yo.

Así que me fui pitando, confiando en poder hacer el proceso por internet, por teléfono o, a las malas, pasar por allí por la tarde antes de coger el avión. Cuando luego llamé -no, por internet no se puede hacer- ¿qué creéis que pasó? ¿me dijeron que era problema mío por no seguir el procedimiento? ¿que lo sentían mucho pero que tenía que pasar por allí y además pagar una estancia extra por hacerlo más tarde de las doce del mediodía?

¡No señor! Antes bien, me encontré con una persona mostrando empatía y que me aportaba varias alternativas para resolver un problema que en principio era mío pero que hizo suyo desde el primer instante. De hecho, juntos debatimos cómo hacer para la autorización de la tarjeta de crédito y finalmente zanjamos el asunto con un email mío y la factura y el recibo de la visa llegándome a casa pocos días más tarde -no le tuve que dar la dirección, se molestó en tomarla de los datos del registro.

Así las cosas, ¿qué cadena hotelera creéis que será la primera que mire la próxima vez que busque alojamiento? Y más aún, ¿cuantos puntos en la tarjeta de fidelización vale esto? Os aseguro que yo cambiaba todas las tarjetas que abultan en mi cartera con tal de recibir un servicio así.

Y, por otro lado, ¿alguien piensa que la persona con la que hablé fue el director del hotel o algún otro directivo de la cadena? Seguramente no. ¿Y un agente de un call center subcontratado por la cadena, que trabaja para un proveedor especializado que le paga el equivalente a 700€ al mes, le mete en un angosto cubículo y que seguramente está a mucha, mucha distancia -física y psicológica- de mí? Pues seguramente tampoco.

Esto, además, hace que me plantee una vez más la pregunta que ya ha salido antes por aquí (por ejemplo, en esta entrada sobre otro hotel), acerca de qué es lo que hace que unas personas adopten en su trabajo una actitud de servicio a los demás y otras de servidumbre al procedimiento.

Pero es que además surge la cuestión de la externalización de un aspecto tan central a negocio de los servicios como es la interacción con los clientes. Es decir, estamos poniendo el desenlace de la práctica totalidad de los momentos de la verdad que se producen en nuestras empresas en manos de terceros. Y es que esto no hay ANS que garantice su éxito, ni abogado que lo ate bien, ¿o sí?

Porque, me pregunto, ¿por qué sacamos fuera aspectos tan críticos para la satisfacción de nuestros clientes, con un impacto tan directo como poco cuantificable -aparte de encuestas que no sirven para mucho-, y al mismo tiempo somos tan reacios a sacar fuera otras actividades de back office(*) esenciales pero no tan críticas para el servicio como la contabilidad, la nómina, o la gestión de las cuentas a pagar? (Me estoy refieriendo a las empresas de cierto tamaño, no las pequeñas que ya tienen esto externalizado en asesorías y gestorías)

Es cierto que todas son tareas con una elevadas componente de intervención humana y, por lo tanto, muy apetitosas para hincarles el diente en términos de reducción de los costes y de las complicaciones de su gestión. Sin embargo, aparte del hecho -suficiente para la distinción- de que algunas se hacen en contacto directo con el cliente y otras no, existe también otra diferencia fundamental: hay procesos cuya efectividad se puede medir muy bien (tiempos de trámite, porcentaje de errores, número de transacciones por empleado, etc.) y otros que no, como la atención al cliente.

Y que no me digan que midiendo parámetros como la tasa de abandono, el tiempo medio en cola, duración de las llamadas o número de llamadas gestionadas por agente, uno puede llegar a determinar la efectividad del proceso. O, lo que es lo mismo, cómo de satisfechos quedan los clientes al colgar el auricular -a no ser que instalen sensores de presión que midan la fuerza con la que uno cuelga, directamente proporcional al grado de cabreo. O, lo que es lo mismo, cómo se han saldado todos y cada uno de los momentos de la verdad que se dan con cada cliente que llama y es atendido.

Porque que uno llame y no le cojan, o llame y le tengan esperando dos minutos – que se hacen eternos-, no hay que ser Einstein para llegar a la conclusión de que eso no es bueno. Pero, siendo necesaria, ¿es condición suficiente? Desde luego que no, ¿o acaso todos esos parámetros garantizan que uno es atendido adecuadamente, escuchan su problema, entienden su solicitud y ofrecen un curso de acción satisfactorio que luego cumplen y además se aseguran que lo cumplido cubre las expectativas?

Por mucho que busquemos no hay parámetros que midan eso, con lo cual o nos aseguramos ex ante que la calidad va a ser la que queremos, o no tendremos forma de tener éxito. Es decir, que la que parece la única vía posible es a través de fomentar un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, al que directivos y mandos deben dedicar tiempo y esfuerzo a cultivar.

Y si esto es así, si es un tema tan ligado a la cultura de la empresa, asociado a lo más humano de las empresas, ¿qué mecanismos de control no quedan si resulta que esas personas están en otras compañías? Si ni siquiera participo en su contratación ni su formación…

Si ni siquiera las veo ni las conozco…

O a lo mejor es que no me importa tanto el resultado. O más probablemente que, importándome, priman más otras preocupaciones como los costes o el nivel de headcount (sic) que puedo mantener en mi empresa. Porque uno tampoco es un bisoño idealista que en plan buenista piensa que todo se arregla con buena voluntad.

Creo sin duda que los costes es una preocupación fundamental y que para mantener a los clientes satisfechos, como a los empleados, primero el modelo de negocio ha de ser viable. Aquí tenemos una bonita nube de evaporación que Mario López de Ávila tardaría  segundos en construir y evaporar. O, lo que es lo mismo, otra versión más del clásico "no puedo vivir ni contigo ni sin ti".

(*) Perdón por el anglicismo, parezco un consultor 

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Una simple (y objetiva) búsqueda en Google, nos dice que hay más de 2,6 millones de páginas en internet que contienen los términos ”el cliente es lo primero“. No sé cuántas de éstas pertenecen a páginas web corporativas y cuántas son artículos, blogs, etc. De entrada en la primera página, aparecen cuatro de diez, -abro paréntesis para aclarar que ninguna de esas cuatro han sido la que ha motivado mi entrada. Insisto, ninguna. Cierro paréntesis.

El hecho es que en los últimos días, Gabriel y Edans han coincidido en comentar en sus respectivos blogs (aquí y aquí) sobre la distancia que existe entre las palabras y los hechos en lo que orientación al cliente se refiere. Es decir, cuánto de realidad hay en verdad detrás esas palabras con la que a muchos se les llena la boca, las memorias anuales y, por supuesto, toda la comunicación externa e interna, y a juzgar por la experiencia, muy pocos las llevan realmente a la práctica.

Y no dudo de que en muchos casos -seguramente la mayoría- la intención es buena. Es decir, me cuesta imaginarme a unos señores reunidos alrededor de una mesa de caoba y sobre dos centímetros de moqueta decidiendo, mientras se fuman enormes puros, engañar a la gente de forma consciente con estos eslóganes mientras planean hacer justo lo contrario. Para mí que no hay dolo sino un interés real en la satisfacción del cliente. Sin embargo se arruina todo porque se imponen con más frecuencia los temidos óptimos locales. Y es que el camino al infierno está pavimentado con buenas intenciones.

¿Porque de verdad pensamos en el cliente cuando…

1. … externalizamos la atención y el cuidado del mismo (léase, call centers)?
2. … reducimos más allá de lo razonable el stock provocando roturas frecuentes que provocan retrasos en las entregas?
3. … definimos procedimientos, políticas y normas rígidas que encorsetan la relación con nuestros clientes (como el horario de pago de recibos en los bancos)?
4. … castigamos a quien, pensando de verdad en el cliente, se salta los anteriores procedimientos, políticas y normas para resolverle un problema?
5. … nos creemos que eso del cliente interno de verdad existe y es bueno verlo así?
6. … queremos reducir costes y les quitamos los móviles de empresa a los técnicos de soporte al cliente?
7. … mantenemos a los clientes esperando de pie en cola por no implantar un mecanismo de cita previa o reserva?
8. … dividimos artificialmente los puntos de interacción y le mandamos de ventanilla en ventanilla (“lo siento este número es para ventas, para cambios debe llamar al XXX”; o “ha llamado al número de atención de empresas, para particulares llame al XXX”)

No me cabe la menor duda que detrás de la mayoría de las decisiones de este tipo hay poderosas razones de negocio, pues no es menos cierto que la condición para que demos un servicio excelente es que ganemos dinero, porque si no, no podremos pagar las nóminas ni a los proveedores. Y a ver cómo le pides a alguien que no cobra que muera y mate por el cliente…

Lo que yo digo es que se haga siendo conscientes de las consecuencias de tales decisiones, y no sólo dentro de nuestra parcelita sino en el ámbito global, extremo a extremo. Y si una vez hecho el análisis, decidimos sacrificar la calidad del servicio por una mayor eficiencia y convertirnos en una low cost, entonces al menos no avergonzarnos de ello y seguir diciendo que nuestra cultura es la de que el cliente es lo primero.

Porque si no, lo que ocurre es que esto de airear la cultura de orientación al cliente se convierte en lo que en castellano castizo expresamos como “dime de qué presumes y te diré de qué careces”, o en castizo parisien, “la culture, c’est comme la confiture: moins on en a, plus on l’étale“.

Nota: el título de la entrada corresponde a un proverbio citado por Erasmo de Rotterdam en su “Elogio de la locura”. La traducción podéis encontrarla aquí, al principio del capítulo LXII.

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Acabo de llegar de unas “vacaciones dentro de las vacaciones” (1) y debido a mi impresionabilidad estival mencionada, he de comentar que vengo impactado por el trato recibido por el equipo humano que trabaja en el Hotel Fuerte El Rompido, en la localidad del mismo nombre en Huelva, donde he tenido la suerte de disfrutar de cuatro días con mi familia (que incluye mujer, hijas, madre, hermanas, sobrinos y cuñados).

Durante estos días varios de nosotros hemos coincidido en comentar -luego no es sólo cosa mía y de mi impresionabilidad- lo excepcional tanto de la amabilidad como de la diligencia, profesionalidad y eficiencia del personal que presta los servicios en este complejo hotelero, desde recepción a la limpieza de las habitaciones, desde los camareros de los diferentes bares y restaurantes al equipo de mantenimiento.

Aunque en el contexto de un hotelito de menos de 10 habitaciones -de esos regentados por Juan y Lola, ejecutivo él y abogada de éxito ella que huyendo del ruido de la gran ciudad restauraron un viejo granero para crear un alojamiento rural-, no es nada extraordinario -ya les vale si encima son unos bordes-, cuando hablamos de un establecimiento con 300 habitaciones, 4 restaurantes y bares, varias piscinas, SPA, etcétera y que estimo puede contar con más de 100 empleados, desde mi punto de vista, el hecho cobra especial relevancia.

Pero en esta ocasión, no ha sido algo concreto lo que ha estimulado esta entrada como otras veces, sino una impresión general, una sucesión quizás de pequeños acontecimientos que juntos han llamado mi atención desde el primer día: la laboriosidad de los camareros moviéndose con diligencia entre un bufet abarrotado minutos antes de la hora de cierre del desayuno, que te den los buenos días cada vez que te cruzas con alguien del hotel  -sin que sea forzado al estilo Vacaciones en el Mar-, que se haya contagiado el gesto a todos los huéspedes, que nos saludábamos unos a otros cada vez que nos cruzábamos en los pasillos, la paciencia y el derroche de simpatía hacia la multitud de niños -que no pagan- que hacían de las suyas por los pasillos y vestíbulos del edificio más asilvestrados de lo habitual en vacaciones, o el no haber visto ni un sólo gesto de enfado, ni un atisbo de discusión entre trabajadores.

Por más que he afinado la vista y el oido, sólo he visto trabajo en equipo y colaboración. Había allí, en mi opinión, un componente cultural muy acusado.  No sé si en las dependencias internas cuelgan el póster del “el cliente es lo primero”, fotos de remeros o el retrato del empleado del mes. Tampoco si en los salvapantallas usan algún eslógan al uso o si les dan a cada trabajador una tarjeta para que guarden en su cartera con el decálogo de turno para una atención excelente. Pero sí sé que allí se podía ver cómo hay personas con una pasión real y compartida por el cliente, con un interés sincero por hacerle la estancia agradable y sobre todo, esforzándose en crear un ambiente familiar en un establecimiento de ese tamaño. Es decir, personas en acción, que es donde se refleja la cultura de verdad.

Mi hermana -que es médico en la sanidad pública y nada tiene que ver con esto de la empresa- apuntaba la selección del personal como una de las posibles claves. Y aunque no le guste a Andrés, estoy de acuerdo en que es un éxito del departamento que realiza esta tarea, que pese a todo y según la web, me temo que se llama -con perdón- Recursos Humanos.

Un éxito, claro está que no es exclusivo de este departamento y que luego hay que mantener, consolidar y hacer crecer. Un éxito, además, de la Dirección que, primero ha de seleccionar a los seleccionadores y luego marcar las pautas y hacer un seguimiento muy cercano. Me pregunto si esta empresa, siendo la selección de su personal un elemento clave, la subcontratará o la harán ellos mismos. Me pregunto también, qué sistema de performance management aplican, si es que aplican alguno.

Un hecho que me resultó curioso y que resulta sintomático: editan un boletín que es tanto para su personal (más de mil en el grupo hotelero) como para sus huéspedes -lo dejan en la habitación. ¿Anecdótico? Puede, pero ¿cuántas veces habéis visto que se fusione la comunicación interna con la externa? ¿Tendrá esto algo que ver con lo que estamos comentando?

En cualquier caso, siempre me preguntáré cómo se consigue de verdad que todos los miembros de una empresa, sobre todo de las grandes, hagan su trabajo siempre con una sonrisa sincera.

 (1) Lamentablemente no he conseguido prolongar esta recursividad más allá de una iteración. Quizás algún día Telémaco encuentre la manera y lo comparta con nosotros.

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En la entrada que publiqué hace dos semanas, hablaba de las normas que establecen las empresas y su cumplimiento, concretamente de aquellas que afectan a las relaciones con los clientes y que gobiernan las interacciones que se producen -recordemos que a estas interacciones las llamamos momentos de la verdad. Pues bien, una de estas normas son los horarios de atención al público. Vaya por delante que estoy de acuerdo en que hay que establecer unos horarios de atención al público que respeten sobre todo la jornada laboral de los trabajadores. Ahora bien, aclarado esto para que nadie me acuse de estar a favor de la explotación laboral, no puedo dejar de recordar que los horarios son en definitiva una mera convención (como lo es a su vez el sistema de medición del tiempo que utilizamos, como bien sabe Dioni Nespral). 

Los horarios de atención son por lo tanto una norma arbitraria que se establece en base a unos criterios determinados (hablando como hablamos de empresas, típicamente tras un análisis coste-beneficio), y no suelen existir impedimentos físicos o legales para ejercer una cierta flexibilidad, excepción hecha de que llegue el intervencionista de turno limitando por ley la libertad del empresario o autónomo de atender a sus clientes siempre que estime conveniente (y para la que no debería haber otra cortapisa más que la libertad de otro para, por ejemplo, descansar).

Son además uno de los aspectos donde más claramente podemos elevar al cliente a los altares de la excelencia en el servicio o hundirle en la miseria y hacerle volverse a casa con el rabo entre las piernas. Porque, ¿cuántos no habéis ido a pagar un recibo a una sucursal bancaria y os han dejado con un palmo de narices, por llegar a las 10:15 un miércoles y ser el horario de pago de recibos sólo de 8:30 a 10:00 los martes, y los jueves si es año bisiesto? .

Dentro de los horarios tenemos el de desayuno en los hoteles. Esta norma por regla general nos importa bien poco -o debería- cuando viajamos por trabajo, pero se convierte en un factor de estrés añadido cuando lo hacemos por vacaciones, aún cuando estos sean generosos y superen la hora habitual de las diez de la mañana.

Resulta que hace unos días estábamos desayunando en un hotel de la cadena NH en una urbanización de la Costa del Sol gaditana. El desayuno se servía hasta las 11 y mi mujer y yo, huéspedes disciplinados, ya estábamos sentados a la mesa a las 10 y media, justo en la zona de entrada al comedor. Desde esta posición privilegiada, pude observar cómo a las once el personal de sala del comedor se acercó diligentemente a la entrada y colocó, con puntualidad británica un cordón rojo disuasorio para los dormilones.

Hasta aquí nada fuera de lo normal. Tampoco me sorprendió que siguiera llegando gente ni tampoco que no se dieran por aludidos con el referido cordón. Lo que me llamó la atención es que el personal, lejos de echarles para atrás y mandarles de vuelta a su habitación en ayunas, les recibía con una sonrisa y les invitaba a sentarse, avisándoles eso sí de que se dieran prisa a servirse del bufet porque ya habían empezado a retirarlo. Esto ocurría hasta bien pasadas las 11 y media y me dejó impactado -bueno, quizás en vacaciones me vuelva más impresionable.

Claro está que aún siendo yo de Málaga, no puedo decir que haya conocido todavía un gaditano antipático, y no creo que el equipo que atiende el comedor en ese NH tuviera instrucciones del director de saltarse de esta manera el horario con una sonrisa en la cara. Pero tampoco me parece que le fuera a pegar bronca si descubre que seguían atendiendo a huéspedes pasada la hora de cierre formal.

En mi opinión, lo que creo es que fue una decisión personal de los trabajadores de NH, una decisión, eso sí apoyada en un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores compartidos por los miembros de esta organización, cuyos directivos y mandos deben dedicarle sin duda tiempo y esfuerzo a cultivar.

Aprovecho para contestar al comentario de Leo Borj (gracias) al post mencionado arriba. Tengo que decir que estoy de acuerdo: sin carreteras sería todo mucho más complicado. Sin horarios sería caótico, pues o tendríamos que dar un costosísimo servicio 24/7 o marear a los clientes y a nuestra gente al no darles una referencia a que atenerse. Sin embargo, dicho esto, igual que nos podemos parar en el arcén a ver el paisaje, a descansar o a coger flores,  deberíamos tomar los horarios de atención al público de manera menos rígida a tenor de las circunstancias. Como bien dice Leo, al igual que las carreteras estos horarios son un facilitador. Pero es que a veces parece que la convención se hace ley y en vez de arcenes nos ponen muros de cemento para que no nos desviemos ni un centímetro… cordones rojos para que no nos desviemos ni un minuto.

¿Y quién nos salva al final? … En efecto, las personas.

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No resisto la tentación de hacerme eco de la entrada de Julen sobre las normas y la calidad del servicio al cliente. Destaco del artículo dos ideas fundamentales con las que no puedo sino estar de acuerdo. Una, que las normas suelen ser un sustituto de la confianza. Dos, que una atención excelente destaca precisamente cuando nos saltamos las normas. Por eso podríamos decir que cuando las seguimos al dedillo, estamos dando una atención normal, como su propio nombre indica.

Bien es cierto, como también apunta Julen, que las normas son necesarias y que hasta cierto punto -sólo hasta cierto punto-, están para cumplirlas. En este momento, quiero aclarar que nos estamos refiriendo siempre a normas, políticas y procedimientos de empresas, no metamos en el mismo saco las normas legales que facilitan nuestra convivencia y que debemos cumplir, tanto individuos como instituciones para vivir en libertad. Es decir, no se trata de defender aquí el positivismo jurídico, con el que no comulgo, sino de revisar la utilidad y el sentido de algo mucho más mundano como algunas prácticas empresariales concretas.

Creía necesaria la aclaración para evitar malentendidos, cierro paréntesis. Retomando el hilo y centrándome en la primera de las ideas, me parece que este tipo de normas, procedimientos son fruto de un intento de simplificarle el trabajo a alguien en concreto, aunque rara vez es al cliente. Pienso que muy frecuentemente se trata de la aplicación de la regla todos para uno. Y es cuestión de confianza. Nos da tanto miedo que alguien nos la cuele que a priori todos somos sospechosos.

Para ilustrar lo paradójico de algunas normas que nos autoimponemos, tomaré prestada una anécdota que me contaron en una ocasión. Se trata de dos profesionales que viajaron a Egipto a atender cuestiones propias de su negocio. Cuando llegaron al aeropuerto de El Cairo era ya de madrugada y sólo había un taxi disponible para trasladarles al hotel. Este era uno de esos Mercedes casi de la época de la guerra de los seis días, destartalado y con la carroceria hecha a retales de desguace. Como no había otra opción, se liaron la manta a la cabeza y se aventuraron en el taxi, tras un breve regateo con el conductor para fijar el precio, finalmente fueron conducidos a su destino. En el momento de pagar y al solicitar el preceptivo recibo, el taxista les miró de arriba abajo -venían vestidos con traje y corbata- y les dijo:

¿Quieren decirme que su empresa no se fía de ustedes y le piden un recibo y sin embargo sí se fía de mí, que ni siquiera me conocen, y de un papel que les escriba a mano? 

Claro, le faltó añadir “¡Están locos estos romanos!”

Como contrapartida, alguien me contó también hace poco que en Japón había visto pagar con la tarjeta de visita de la empresa. No sé si es leyenda urbana o realidad, eso tendrá que confirmarlo alguien que haya pasado por allí, pero en todo caso concuerda con lo que se se oye sobre la cultura oriental, la manera de hacer negocios y la importancia que se concede a la palabra dada.

Respecto al segundo concepto comentado, el de la correlación negativa entre el respeto estricto a las normas y la calidad del servicio percibido por el cliente, es cierto que la idea está de algún modo latente en todos nosotros. Y en todo caso, las contradiga o no, es bien cierto que la diferencia que marca la excelencia no reside precisamente en las normas sino fuera de ellas, particularmente en las personas. Me he referido en varias ocasiones a momentos de la verdad donde un guardia de seguridad en el Corte Inglés, una azafata de tierra de Spanair, o la gerente de un restaurante del McDonald’s, saliéndose del guión establecido han marcado en mí una impresión positiva y duradera.

Pero es que además, en todas y cada una de las ocasiones en las que he dado en el último año el seminario sobre Moments of Truth en mi empresa ha salido invariablemente el mismo tema: sí, sí, esto de los momentos de la verdad, la actitud, pensar en el cliente, etc. está muy bien, pero las normas son las normas y si no las cumplimos nos pegan bronca. Cuando vemos el vídeo del agente del centro de soporte que escuha atentamente, no hace preguntas estúpidas e incluso se ofrece a llamar de vuelta al cliente, la reacción general es de escepticismo: ese no dura ni dos días en el call center.

Efectivamente aquí hay un tema de cultura de empresa y de incentivos, pero también de calidad motivacional de las personas.

En definitiva, que cuando nos dicen que no se puede hacer, rara vez es cierto. Es que no se quiere o no se debe hacer. Si es lo segundo, quizás es verdad que determinadas excepciones pueden comprometer la estabilidad del sistema, pero que no me cuenten milongas sobre el sistema -excusa favorita donde las haya-, el procedimiento o la política de la empresa.

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Con frecuencia solemos echarle la culpa a los jefes de todos los males que nos aquejan, al parecer si no el peor de todos, sí el más frecuente, la desmotivación. Y en verdad es fácil, muy fácil para un manager desmotivar a su gente. Con muy poquito esfuerzo lo conseguimos, es más con cero esfuerzo. Pues quizás la peor de las faltas que puede cometer un directivo contra la moral de su gente es la omisión.

Pero no sólo los jefes directos hacen dificil la vida al empleado. No tienen -no tenemos- el monopolio en exclusiva de fastidiar a los demás en su puesto de trabajo. Los managers de otros departamentos, con cierto “nivel” en la empresa, luchan por su cuota de mercado, pero es que también entre personas del mismo nivel, voluntaria o involuntariamente, ya sea por competir, por justificarse o, simplemente, por antipatía se generan tensiones que afectan negativamente a lo que generalmente entendemos por la motivación de las personas.

Es por esto que en más de una ocasión, cuando me he visto inmerso en alguna tormenta de ideas sobre la pregunta mágica de “¿cómo motivar a nuestros colaboradores?”, últimamente me inclino a responder que me conformo con que no me los desmotiven los demás, que para motivarles o hundirles en la miseria ya me basto yo solito.

Porque un jefe puede hacer mucho mal, sí, pero si no es así, y tiene un patrón de conducta honesto, cree en las personas y no les pone trabas a su desarrollo, aun así puede encontrarse que su gente no se encuentre a gusto.

Da igual que les reconozca su esfuerzo, si sus iguales en otras áreas lo dan por hecho, no importa que les de cancha y responsabilidades  si luego junto a la máquina de café tienen que escuchar que son los enchufados del jefe, queda sin efecto el que les asigne un proyecto para su crecimiento personal y profesional si sus compañeros le recriminan que por culpa de eso les dedica menos tiempo a sus asuntos. Resultará contraproducente si les manda a un curso fuera para que aumenten sus habilidades si a la vuelta se encuentran con que le han puesto “de vuelta y media” por estar todo el día de cursito… y así un largo etcétera.

Y no por lo frecuente deja de asombrarme. Curioso como soy -rozando lo cotilla-, no paro de observar situaciones en las que dos personas se ensañan verbalmente con una tercera que ocupa el mismo nivel dentro de su empresa. Lo he visto entre ejecutivos mientras pegaba el oido a una conversación detrás mía en la cola de embarque del puente aéreo (de ahí lo de cotilla , pero también entre trabajadoras de la empresa de limpieza de la oficina con las que suelo coincidir cuando trabajo hasta tarde, también entre personal administrativo de empresas semipúblicas y hasta entre madres en el parque.

Alguien puede pensar que estoy echando balones fuera, que estoy tratando de eludir mi responsabilidad culpando a otros, a la “opinión pública”. Pero opino que es al contrario, quien cree que toda la responsabilidad sobre la motivación -como sobre el desarrollo- es de los jefes, es él quien está escurriendo el bulto. A mi juicio y a menor escala es un poco como poner en manos del estado aspectos de nuestra vida que sólo nos competen a nosostros mismos, como individuos libres y responsables (leáse, por ejemplo EpC).

Pero no me quiero desviar del tema, lo que quiero decir es que gran parte de la culpa de lo que nos pasa es de nosotros mismos, da igual el nivel en la empresa en la que nos encontremos. Y aunque uno se crea que está por encima del bien y del mal, es muy fácil caer en la tentación y entrar en la rueda de los creadores de opinión. Cuando uno menos se lo espera se encuentra a si mismo cuchicheando en la mesa de otro despotricando de fulanito y lo injusto que es que tenga más grande la plaza de parking, que le hayan enviado a tal curso o que se haya tomado el día libre entre semana.

Lo que quiero decir es que es muy fácil pensar que es normal que la gente vaya por ahí comentando por los pasillos, lo que es dificil al parecer es darse cuenta que, queramos o no, somos parte de esa gente y que cambiar eso es posible, simplemente con cada una de las personas lo reconozca y se aplique el parche.

La buena noticia, es que esta energía que malgastamos también pueden usarse de manera positiva. La pregunta, que no es retórica, es ¿cómo?

¿Cómo le damos la vuelta a la situación? Y si no podemos porque es esfuerzo titánico para una sola persona, ¿cómo podemos, como jefes, proteger a nuestra gente?

¿Cómo podemos derruir entre todos el tópico de que el hombre es un lobo para el hombre, aunque vaya disfrazado con piel de cordero?

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Hace unas semanas escribí una entrada sobre la humildad como virtud a mi juicio demasiado infrecuente y seguramente poco valorada por la ortodoxia del management. Aunque siendo de natural optimista pienso que poco a poco esto va cambiando, aún me cuesta imaginar a algún candidato respondiendo con sincera humildad a la típica y tópica pregunta de “¿cuáles son tus tres defectos?”. Y más me cuesta aún pensar que si reponde con honestidad, no tire en ese momento por la borda toda oportunidad de prosperar en el proceso de selección. A lo mejor por esto se recurre a no menos tópicas respuestas del tipo “soy demasiado perfeccionista”, “me cuesta desconectar del trabajo”, etc.

Pero no me voy a extender más sobre este tema, prefiero escribir sobre otra virtud sobre la que nadie a priori pone pegas pero que una vez bajados a la realidad, nos encontramos con que los hechos nos dan una respuesta bien diferente. Se trata de la generosidad. Y empiezo recurriendo al “originalísimo” recurso del diccionario de la RAE:

generosidad.

(Del lat. generosĭtas, -ātis).

1. f. Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés.

2. f. Largueza, liberalidad.

3. f. p. us. Valor y esfuerzo en las empresas arduas.

4. f. p. us. Nobleza heredada de los mayores.

generoso, sa.

(Del lat. generōsus).

1. adj. Dadivoso, franco, liberal.

2. adj. Que obra con magnanimidad y nobleza de ánimo. U. t. c. s.

3. adj. Abundante, amplio. Plato generoso. Escote generoso.

4. adj. Excelente en su especie. Caballo generoso.

5. adj. p. us. Noble y de ascendencia ilustre.

Obviando el hecho de que ya me gusta que se una un término tan positivo como el de generosidad al de liberal , me refiero en esta entrada a las acepciones que tienen que ver con lo de hacer algo por los demás, sin pensar en el interés personal y sin esperar nada a cambio.

Y si la humildad es poco común en el mundo de la empresa y del management, la generosidad no le va a la zaga. Porque, ¿cuántos managers conocéis capaces de ceder su esquina con ventanas a su equipo, que pasa muchas más horas en su mesa que él -o ella-, con frecuencia ausente en reuniones, visitas, viajes, almuerzos, eventos, etc.? Y caso de que así fuera, ¿cuá sería la reacción que suscitaría entre el resto de personas de su empresa? ¿Cuántos pensarían que es un pardillo, un blandengue o un pusilánime y cuántos apreciarían realmente el gesto?

Una vez más, no estoy pensando únicamente en los jefes sino en todos los trabajadores. Ya sabéis que opino que habitualmente, en las bases de las empresas se es igual o menos tolerante que en los niveles directivos. Y aunque no cuenten con el poder formal, sí que cuentan con un poderoso instrumento: el poder de la opinión. Porque aunque todos nos quejamos de la importancia que se le da a los signos externos de status (despacho, aparcamiento, corbata, …) no solemos darnos cuenta que somos nosotros los que les concedemos la importancia que se les atribuye.

En cualquier caso, la búsqueda del status es un motivo extrínseco porque viene de fuera: es otro el que nos concede la posesión concreta que nos da “derecho” a un status superior, y son otros los que atribuyen a dicha posesión el reflejo de la pertenencia a un nivel social más elevado.

Pero hay más criterios a la hora de decidir,  si en vez de guiarnos por el status nuestras acciones se orientan hacia los demás, la esquina soleada como símbolo de poder cederá paso a la búsqueda del mejor sitio para mi gente. ¿Qué es más valioso?

El tema del sitio y del status puede resultar un tanto anecdótico, pero hay mucha más circunstancias de mayor calado en las que la generosidad juega un papel minoritario y crucial. Por ejemplo, ¿cuántos managers conocéis que renuncien al poder formal de tener X personas reportándole en su equipo haciendo una determinada tarea para cederlos a otra área funcional en bien de la compañía?

Me explico. Imaginaos dos departamentos y que uno precede a otro en determinado proceso de negocio. Por diferentes circunstancias y debido a la evolución de la empresa, el primero tiene seis personas y el segundo dos. ¿Adivináis dónde se producirán los atascos? Y, ¿ a qué adivináis también el gesto con la mano del manager del primero si alguien le pida que ceda dos personas al segundo para que así el proceso esté más equilibrado y globalmente funcione mejor?

Y ahora, en esfuerzo por estirar al máximo vuestra imaginación, pensad que el manager del primero propone el movimiento de motu propio y es él el que se “autoinmola” y renuncia a uno de los signos más preciados de status social -cuánta gente tienes a tu cargo- en pro del bien común. Los que lo ven desde fuera y “no están en el secreto”, ¿cuántos apreciarán el gesto como generosidad, visión de compañía y búsqueda de la mejor manera de organizarse? ¿Y cuántos verán sólo un síntoma de debilidad, de pérdida de poder y de oenegeísmo futil?

Naturalmente, la proporción dependerá de cada caso y de aquello que llamamos la cultura de empresa y que para mí no es sino el mínimo minimorum de valores que son compartidos por todos sin excepción.

¿Es la generosidad uno de estos valores? 

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Mal que le pese a la Señora Ministra prohibelotodo, visitar algún viernes que otro el McDonald’s y traerme a casa la cena es algo que disfruto con mi familia y, francamente, me encanta el Big Mac y las patatas fritas. Y también la cara de ilusión que ponen mis hijas cuando les dejo subirse en el coche con el pijama ya puesto y me acompañan a recoger la comida al McAuto sin bajarnos. Pues bien, el viernes pasado me sucedió algo que estuve a punto de reflejar en el blog pero que decidí esperar al desenlace final, que en seguida contaré.

Resulta que, tal y como contaba, esa tarde-noche había pasado por el McAuto que hay en el Campo de las Naciones en Madrid y comprado un par de menús y un Happy Meal para compartir toda la familia. Pero al llegar a casa descubro que no habían dado una y habían cambiado todo el pedido, donde tenían que haber puesto McNuggets en el menú infantil, habían puesto una hamburguesa -que a mi hija mayor no le gusta- y en el de adultos, en vez de un McPollo, habían metido un BigMac -que mi mujer nunca come. Al parecer, esto es muy habitual y un problema frecuente en los McAutos de esta cadena de comida rápida, pero el enfado que cogí aquella noche no era pequeño: a ver cómo le explicas a una niña de 4 años que se conforme con las patatas. Así que cogí el ordenador, busqué en la web el teléfono del restaurante y llamé para expresar mi queja.

Me atendió la gerente del restaurante, quien fue quien cogió el teléfono y, tras contarle el error me sugirió que pasara por el sitio y me lo cambiaban. Vivo cerca, pero no como para que me compensara volver por unos nuggets de pollo, así que le dije que no. Y entonces me pidió la dirección para traerme el pedido correcto. Como no me consta que tengan reparto a domicilio, pregunté cómo iban a hacerlo y, con toda la naturalidad del mundo me contestó ¡que lo haría ella misma con su coche!

Yo no sé si vosotros os sorprenderíais, pero la verdad, no era la respuesta que yo esperaba de un restaurante de comida rápida de siete euros el menú. Tanto me sorprendió que se me ablandó el corazón y le dije que tampoco era para tanto, entonces me ofreció que la próxima vez no me cobrarían el pedido, que simplemente contara lo que me había pasado, mencionara su nombre y que no me cobrarían.

Y eso fue lo que hice anoche, con la mosca detrás de la oreja a ver si era verdad. Esperando la comprobación definitiva para escribir esta entrada. Y ¡voila! Sin dar una explicación más de la necesaria, simplemente con una consulta con la encargada de turno aquella noche, que fue la que me sirvió el pedido personalmente y, además, se ocupó de comprobarlo, constaté que esta gente tiene palabra y, sobre todo, se preocupan por el cliente.

Algunos os preguntaréis que relevancia tiene esto y por qué os largo esta parrafada. Lo cierto es que quería reflejarlo como un caso ilustrativo de un momento de la verdad, concepto que motivó una de mis primeras entradas y que  ha salido varias veces en el blog. Tema, además, que suele traer visitantes procedentes de búsquedas en Google.

Y es que, una vez más, todo un gigante empresarial se jugó todo su prestigio en una simple interacción. Y, pese a que todo se debió a un error incial, dado que lo que cuenta es la percepción del cliente, el suceso se saldó con un resultado positivo para ambos.

Y también una vez más, la clave está en las personas. ¿Quién hubiera imaginado que, con la afluencia de clientes que suele haber en un McDonald’s un viernes por la noche, y el lío que debía tener esta persona, se hubiera ofrecido a traer el pedido correcto en su propio coche? ¿Cree alguien que esto está escrito en el manual de operaciones? ¿Pensáis alguno que hay una norma formal por la que los gerentes de restaurante deban servir a domicilio en caso de fallo? ¿O, simplemente, es porque existe una cultura, unos valores compartidos, de pensar en el cliente, de tratarle como nos gustaría que nos trataran a nosotros mismos?

Me parece que todo esto invita a reflexionar además sobre la posibilidad de ofrecer un servicio exquisito, excelente y amable, aun cuando el producto no sea precisamente para gourmets ni la receta de la nouvelle cuisine.

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