Una apuesta por la innovación

La recesión económica, confirmada recientemente por los organismos oficiales, se ha unido a la crisis financiera que veníamos sufriendo hace meses, produciendo una especie de efecto “sándwich” en la liquidez de las empresas: por un lado la autofinanciación procedente del cash flow generado por las propias operaciones se está viendo seriamente afectado por la caída de la demanda y, por consiguiente de las ventas, y por otro lado, las fuentes de financiación externas, tanto en forma de deuda como de capital, han prácticamente desaparecido o, en el mejor de los casos, se han encarecido significativamente.

Las pymes, con menos músculo financiero que las grandes empresas o las corporaciones multinacionales, son particularmente vulnerables a esta situación de contracción de la demanda y escasez de crédito. Sin embargo, y aun reconociendo que no es fácil pedirle a éstas que además de afrontar estas dificultades, dediquen parte de su atención a posicionarse para encarar con ventaja la reactivación, que antes o después se producirá, es necesario que las empresas que conforman el grueso del tejido empresarial español apuesten por la innovación para mejorar su competitividad y poder subirse al tren de una eventual reactivación económica.

Es imperativo que, en la medida en que las circunstancias individuales se lo permitan, nuestras pymes no se olviden de la innovación, no sólo porque es necesario guardar un equilibrio entre las medidas de ahorro que se toman para hacer frente a la crisis y la inversión en iniciativas para salir de ella, sino porque la recesión económica plantea oportunidades a la innovación y porque, además, frente a las empresas de mayor tamaño, las pymes lo tienen más fácil de lo que a priori pudiera parecer.

Mantener un balance adecuado entre las acciones orientadas al ahorro de costes y la inversión en planes de innovación es imprescindible en tanto en cuanto las medidas de reestructuración como las reducciones de plantilla tienen un límite más allá del cuál se hace difícil continuar avanzando sin comprometer las operaciones. También hay que considerar lo que no se ve de un proceso de reestructuración, como el coste de oportunidad, el desvío de la atención de la dirección o el impacto negativo del personal que sobrevive. Estos costes ocultos pueden superar con mucho los beneficios previstos y por tanto no han de contemplarse como la única herramienta para defenderse ante la crisis. Este enfoque, comprometería sin duda la eventual recuperación, al haber dejado de lado la mejora de eficiencia que requiere la pyme española para ser competitiva, dado que no hay otro camino para mejorar que el de la innovación.

Además, se puede ver la botella medio llena y reconocer las oportunidades que presenta un entorno de caída de la demanda. Por un lado, es obvio que una situación de crisis favorece que surjan oportunidades para adquirir tecnología a un coste sustancialmente menor y hace más sencillo, especialmente para las pymes, el atraer talento que en épocas de crecimiento se hacía complicado por la elevada competencia. Por otro lado, y no tan evidente, están las oportunidades que se presentan a la innovación al encontrarnos con personas que, debido a la caída de la actividad tradicional, disponen ahora de tiempo para pensar, desarrollar e implantar innovaciones en productos, en mercados, en operaciones, etc. Personas además que atesoran un valioso conocimiento. Se puede decir que gracias a la crisis, desaparece el temido efecto del “día a día que te come” y que atenaza cualquier iniciativa innovadora en épocas de crecimiento del negocio. Especialmente en pymes, donde es menos frecuente que exista una infraestructura dedicada la I+D+i y, por lo tanto, cualquier esfuerzo en este sentido hay que hacerlo a costa de recursos productivos. No sólo es cuestión de liberar tiempo de las personas, quizás es momento ahora, que ha caído la producción para hacer aquellas modificaciones en la línea de montaje para un prototipo que habíamos diseñado y nunca habíamos podido montar por falta de tiempo y de capacidad.

Todo esto, poder mantener el equilibrio entre ahorro e inversión y la posibilidad de aprovechar las oportunidades que presenta la crisis, es sin lugar a dudas más sencillo para una pequeña o mediana empresa – asumiendo un nivel mínimo de salud financiera y de liquidez – al no estar constreñidas por políticas corporativas, no sufrir las rigideces que impone la sindicalización de la plantilla y las negociaciones colectivas, y verse libres del escrutinio cortoplacista de los mercados de capitales, que no parecen premiar estos días las medidas que se toman mirando el largo plazo.

Esta libertad de acción y la agilidad que se le supone por la menor burocracia y la proximidad al cliente se ve potenciada además por la relación necesariamente más cercana con el personal de la compañía, a quienes se les podrá pedir mayores dosis de compromiso y de aportación de ideas innovadoras si ven que la propia compañía está comprometida con el futuro. Y la mejor manera de mostrar compromiso con el futuro es una apuesta decidida por la innovación y la tecnología. Especialmente en una pyme.

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Estos 10 consejos se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Entender el proceso y sus limitaciones (consejos 1 y 10)
2. Entender lo que le preocupa a tu jefe (consejo 2)
3. Preparar tu discurso (consejos 3 – 6 y 8 )
4. Cuidar tu actitud en el proceso (consejos 7 y 9)

Y claro, son temas como éste los que reconozco que me ponen nervioso con los sistemas de gestión por objetivos, especialmente cuando se vincula a ellos la retribución total de las personas.

Sí, ya sé que son sólo consejos muy específicos, para usar a posteriori y que no son excluyentes con un buen desempeño a lo largo de todo el año en línea con los objetivos marcados. Pero es inevitable ver de nuevo el trasfondo del proceso como meta en sí misma.

Lo que me ocurre es que sólo el que podamos llegar a pensar que utilizar tácticas de este tipo puede tener un impacto significativo en el resultado final de la evaluación, con el partido ya jugado y casi sin referencias al resultado del mismo, ya hace que no me guste este sistema. Es como dar la posibilidad de ganar en los despachos (o al menos empatar) un partido que ho hemos ganado en los 90 minutos 365 días de juego.

Y pasa también que me da en la nariz (aunque no tenga constatación empírica de ello) que la mayoría de nosotros sólo se acuerda de Santa Bárbara cuando truena -que es lo que significa el título del post-, es decir, empezamos a acordarnos de que teníamos un variable y que teníamos objetivos cuando nos llega el formulario para rellenar.

Obviamente esto es una generalización injusta, y habrá casos en los que no es así, habrá quien se lo tome en serio y habrá quién tenga unos objetivos perfectamente alineados y SMART.  Y tampoco aplica a todas las situaciones, por ejemplo no es así cuando eres comercial y te juegas la mitad de tu sueldo en los objetivos de ventas mensuales, o cuando eres directivo y te juegas un jugoso bonus de más del 50% en los resultados del año -o cuando te dedicas a la banca de inversión y te juegas variables del 1000% en la colocación de productos estructurados sustentados por la nada.

Pero para la mayoría de los mortales en el mundo de la empresa, con un bonus que rondará el 10%-15%, me cuesta creer que se levanten cada mañana pensando en qué van a hacer para cumplir sus objetivos. Más bien pensarán cómo hacer bien su trabajo y en algunos casos, además, en cómo hacer que su jefe no les dé mucho la lata mientras lo intentan.

En conclusión, que no me creo el triángulo [objetivos individuales] – [retribución] – [resultados globales], y que decálogos de este tipo que implican que las evaluaciones de los objetivos puedan ser independientes del resultado global, no reflejan sino uno de mis mayores motivos de desconfianza en los mismos.

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A uno le parecen encomiables los esfuerzos de la familia Arango para que visitemos sus restaurantes en horarios que, digamos, son de afluencia limitada, pero que queréis que os diga: me viene mal.

Y es que los clientes, que somos “frívolos, caprichosos, vengativos y rencorosos” (Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola dixit), nos da a todos por juntarnos a almorzar a la misma hora y luego, cuando el restaurante está más tranquilo vamos y nos quedamos en casa tranquilitos cenando con la familia. Y claro, así no hay manera de optimizar el espacio ni la plantilla.

A esto lo llaman algunos programas de fidelización, que por cierto parece que ya es palabro aceptado por la RAE. Aunque la verdad que fidelizar, fideliza poco. Yo más bien lo llamaría programas de atracción porque en según que casos puede que sí tengan la virtud de atraer clientes… pero eso sí, como la comida sea mala, el servicio lento, los camareros antipáticos o la sillas incómodas después volverá Rita la Cantaora.

Aclaración: no es que piense eso de los diversos restaurantes del Grupo Vips, al contrario, acudo a ellos con cierta frecuencia -si no, no tendría la tarjeta platino-, me gustan y además tengo intención de seguir haciéndolo, me regalen los cinco euros o no⁽¹⁾.

Sin embargo, me sirve como excusa estupenda para darle otra vuelta al tema de la fidelización, en la que no creo tal y como habitualmente se plantea. Porque ya puede una empresa forrarnos a puntos, millas, turis, petromortadelos o gallifantes que si va sembrando el mundo de Max Estrellas, mejor que se gasten el dinero en hacérselo ver y cambiar de planteamiento o directamente en hacer un cierre ordenado de la compañía.

Pero aparte del debate fidelización / atracción, sobre el que quizás algún día vuelva, hoy me quería centrar sobre uno de los aspectos positivos y útiles que sí que tienen estos programas y que sin embargo muy pocos parecen aprovechar. Me refiero a la información sobre nuestros gustos, hábitos y manías que los participantes en el programa proporcionamos de forma voluntaria y consentida -hay algo más consentido que el esfuerzo de llevar la cartera llena de plástico y más voluntario que sacar la tarjetita cada vez que pagamos?

Quizás para tener esta información sí que le merezca la pena a una empresa “pagar” algo en forma de chucherías varías (un viajecito por aquí, unos eurovips por allá, etc.). Pero lo que parece ocurrir es que nadie parece valorar esta información, o nadie sabe cómo utilizarla.

Porque los señores del Vips que tanto empeño tienen en que cene fuera un día entre semana -que no sea viernes- parece que no se han percatado que de vez en cuando les visito los domingos por la tarde y que, ¡oh! ¿por qué será? en la comanda suelen ir dos menús infantiles junto con los preceptivos Vips Club para la mamá y el papá de sus destinatarios.

Y si no fuera porque entrego mi tarjeta de miembro con total disciplina y sumisión -que es para lo que sirve que me den unos eurovips a cambio, no para fidelizarme-, ellos no tendrían que saber que uno es un padre de familia. Pero como lo saben, deberían saber también que lo normal es que las familias con niños pequeños NO salgan de cena un martes o un miércoles⁽²⁾.

Me pregunto entonces por qué no utilizan esta información para hacerme ofertas que realmente me resulten atractivas. Saben qué me gusta comer, a qué hora y qué días. Saben que me gusta no solamente en los restaurantes “de batalla” sino que de vez en cuando les visito en los más pijines -tipo Teatriz o Iroco o los varios italianos. Incluso saben qué periódico leo, que revistas compro y qué tipo de libro suelo comprar y saben que cada año me compro una agenda Moleskine de un determinado tipo. Incluso saben qué Vips son los que frecuento entre semana -el de al lado de la oficina- y cuáles a los que voy en fin de semana -los de cerca de casa.

¿No os parece valiosísima esta información? ¿No créeis que se le puede sacar mucho más partido que simplemente saber donde vives para mandarte promociones genéricas a casa?

Y entonces, ¿por qué no utilizan esta información para ofrecerme algo por lo que realmente diga: “esta gente realmente se preocupa por conocer lo que me gusta”?⁽³⁾

(1) En caso contrario, no daría el nombre porque ya sabéis que es política de este blog no dar pistas gratis a quienes maltratan a sus clientes, e insisto en que como norma general no es este el caso.

(2) Otra cosa es cuando vivía yo solo en Barcelona de estudiante cuando el MBA, entonces sí que hacía alguna escapada frecuente al Vips de al lado de la Plaza Catalunya en esos días -y horas- valle.

(3) Y lo que es más importante y verdadero motivo de este post, si van a quitar de la carta la Texas Burger que es lo que pedía siempre… ¿no podían al menos avisar?

Nota sobre el título: Título del conocido villancico navideño en latín, tomado de la primera frase del mismo “Adeste fideles, laeti triumphantes“, en castellano “Venid fieles, alegres y triunfantes”.

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Daba entonces cinco razones de mi descreimiento de los objetivos:

1. Son una simplificación excesiva de la rica aportación de las personas
2. Obligan a retorcer la realidad para poder decir que son SMART
3. Contribuyen a crear silos funcionales
4. El proceso de gestión por objetivos se convierte en un fin en sí mismo
5. Reducen a la persona a autómatas que sólo funcionan por el palo y la zanahoria

Claro está que Rafa no se refería tanto a los objetivos puestos internamente a los trabajadores de una empresa como los que se establecen entre clientes y proveedores para fijar la retribución por un servicio. Aún así, creo que las cinco razones siguen siendo igualmente válidas. Me explico:

Entre empresas los objetivos también suelen ser una simplificación excesiva de lo que ambas hacen por su cliente común. En el ejemplo de Rafa está meridinianamente claro, reducir la efectividad de la relación entre una empresa y su proveedor logístico a la métrica de entregas realizadas en plazo simplemente deja fuera bastantes otros componentes que afectan al resultado final: la satisfacción del cliente. Son demasiadas otras cosas las que pueden ir mal como para basarse únicamente en un indicador como éste. Y si queremos cubrirlo todo, el contrato sería infumable, dejándonos en abogados y sistemas de control bastante más que los beneficios que seguramente obtendríamos. Y si buscamos un punto medio, por ejemplo, estableciendo métricas que se equilibren mutuamente, el resultado será entonces la búsqueda de una solución de compromiso, que ya sabemos suele estar lejos de una solución óptima (globalmente).

El segundo punto quizás parezca más complicado de aplicar pues parece natural pensar que entre empresas siempre existen parámetros medibles, accionables, realistas, etc. Sin embargo, pensemos en servicios profesionales y en el empeño en que pongamos una retribución basada en el éxito del proyecto (sucess fee, facturación por objetivos y similares). A ver quién es el guapo que encuentra una manera de poner objetivos que cumpla con las cinco letritas y se la juega. Precisamente estos días Luis-tic616 habla del reto de valorar el grado de avance de un proyecto ERP, y los beneficios del mismo no se ven precisamente a corto plazo. Es decir, no siempre es posible encontrar una métrica y unos objetivos que sean “inteligentes” y terminamos con unos metidos con calzador.

Lo de los silos se cae por sí sólo. ¿No es cierto que el cliente queda totalmente desconectado? Aparte del ejemplo de Rafa, donde evidentemente cada uno busca cumplir su propio objetivo, podemos tener por ejemplo el de un operador de telecomunicaciones y sus contratas. ¿Creemos que a la contrata que nos instala el router en nuestra casa le importa más solucionar nuestro problema o hacer cuántas más instalaciones por día mejor? Al call center que sufrimos indefectiblemente, ¿qué le preocupa, maximizar el número de llamadas atendidas o que al colgar la llamada me haya servido de algo?

El proceso como fin en si mismo es, en mi humilde opinión, evidente. ¿Cuántas empresas dedican departamentos enteros a controlar los KPIs de sus proveedores? ¿Y cuántos proveedores a realizar esa misma la medición en paralelo para que su cliente no se la dé con queso? Cuando firmamos un SLA, ¿qué nos importa más, permanecer dentro de los límites del mismo o que realmente que el servicio funcione como debe?

El quinto punto, más sutil pero no por ello deja de ser aplicable. A fin de cuentas, las empresas somos las personas, por lo tanto, ¿por qué pensamos que entre compañías sólo han de aplicar el premio y el castigo? ¿Dónde está la confianza, la responsabilidad, la profesionalidad, la integridad… ?

Quizás todo esto resulte un tanto idealista, no lo niego. Pero, ¿no merece la pena buscar una forma de trabajar alternativa basada en la confianza mutua y en la implicación en la meta común de satisfacer al cliente de ambos?

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No me importa haberme equivocado si con esto descubro que hay directivos que se toman el interés de leer lo que sus clientes tenemos que decir de sus empresas -sea bueno o malo, no todo han de ser críticas-, aunque para esa tarea pidan ayuda a sus equipos. Y si encima, se toman la molestia de contestar, entonces es que algo empieza a cambiar. El summum sería ya que la respuesta la dejaran como comentario, pero tampoco vamos a ponernos fundamentalistas, ¿no? Vayamos paso a paso y todo se andará.

Y es que esta tarde he recibido un correo de la VP de Marketing Services de Spanair, agradeciéndome mis comentarios en el post mencionado, pese a que era crítico con su compañía y con toda una praxis basada en las tarjetas de fidelización y los sistemas de puntos -y espero que no pensara que con ella personalmente.

Sólo con esto, ya es suficiente para que el Momento de la Verdad se haya saldado en positivo. Y sólo con esto, con el gesto de una persona, Spanair se ha vuelto a ganar mi fidelidad. Una fidelidad que, paradójicamente -o no tanto- casi está a punto de cargarse una tarjeta de eso, de fidelidad.

En todo caso, nunca he creído en las casualidades, y si Spanair, o mejor dicho, las personas que trabajan en Spanair ya habían motivado una entrada en positivo como ésta, creo que es porque en realidad comparten un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores muy definido y por lo tanto no debería sorprenderme.

Llamadme idealista, pero me cuesta pensar que a la larga esto no se traduzca en beneficios tangibles para la compañía, a pesar de las dificultades que sufre todo un sector. De momento, me alegro de que haya sido retirada la oferta de compra de quien justo considero en las antípodas en calidad de servicio y atención al cliente.

Hoy tenía previsto terminar una entrada sobre otro tema, pero ha pasado esto y creo que es justo darle al César lo que es del César.

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Ésta ha sido con mi banco habitual, Bankinter , con el que trabajo desde hace más de diez años y al que acudí por la comodidad que ofrecía al poder hacerlo prácticamente todo por internet -esto que ahora parece una obviedad, recordemos que hablamos del año 97. Todo hasta que necesitas hablar con un ser humano cara a cara. Y entonces es cuando tienes que sentir que hay una red de oficinas detrás dispuesta a ayudarte.

Pues bien, resulta que necesitaba unos dólares para un encarguito que le había hecho a unos amigos que se iban de viaje a los USA -los que me siguen en Twitter saben a qué me refiero – y para ello hice la solicitud correspondiente vía la web del banco. La página me informaba que haciendo la solicitud antes de la 1 -yo lo hice poco antes de las 10 de la mañana- las divisas estarían disponibles para ser recogidas al día siguiente en la oficina que hubiera seleccionado. Dado que pasaría a recogerlas temprano antes de ir al trabajo opté por llamar para confirmar que los dolares estuvieran allí a primera hora. Así que busqué en la web la oficina en cuestión y llamé al número que indicaban donde una señorita muy amable y con maneras de call center -ya debí haber sospechado entonces- me aseguró que sí, que ningún problema señor, que desde las ocho y media podía pasar por allí a recogerlas. ¿Resultado? No estaban, pues las traían con la valija que no llegaba hasta las 11 de la mañana. Cuando con visible enfado les dije que no podía ser, que había llamado el día antes a la oficina precisamente para evitar aquello, el subdirector de la oficina me contó que no, que aunque el número era un geográfico y diferente para cada oficina, realmente había llamado a un call center -sí, sí, uno de esos que tanto me gustan – y que no era la primera vez que les pasaba.

Dado que yo ya me iba a Pozuelo -la oficina estaba en la otra punta de Madrid- y que necesitaba los dólares para esa noche porque mis amigos se iban al día siguiente, el subdirector hizo el problema suyo, buscamos ambos soluciones y finalmente se ofreció a traérmelos a casa y dejárselos a la persona que nos ayuda en casa. Claro, eso me hizo sentirme fatal, pues el hombre no tenía la culpa, pero al final no encontramos otra solución y así hicimos.

No sólo era el problema del desplazamiento, sino el tema de la seguridad: se trataba de traerme dinero a casa y dejárselo a una persona extraña que sí, firma un recibí, pero yo podría haber dicho que no recibí nada, y que si yo no firmo a mí no se me ha entregado nada. Está claro que es un tema de confianza y voluntad (1). Y a él con un email le bastó.

A més a més , cuando llegué a casa por la noche, me había dejado el dinero y una tarjeta indicándome que no me cobraban la comisión correspondiente al cambio por las molestias causadas.

Y se preguntará el amable lector que haya llegado hasta aquí: muy bien, muy bonito y emocionante y todo eso, pero esto, ¿qué diablos tiene que ver con los programas de fidelización?

Pues tiene que ver, y mucho. Porque ¿qué fideliza más, un momento de la verdad como éste o que te den una tarjetita donde acumules puntos con los que comprarte una batidora de diseño o después de haber viajado más que el baúl de la Piquer(2) te dé no más que para un puente aéreo y en turista ? Y que además no hace sino abultar la cartera junto con las de las otro tres o cuatro competidoras.

¿Qué fideliza más, un momento de la verdad como el que experimentó Gabriel o que te regalen descuentos de un 3% en cenas de lunes a miércoles con luna llena y siempre que los días sean múltiplo de 7 y consumas comida norcoreana?

Es cierto que el fenómeno de los programas de fidelización como tales no se produce en los bancos, quizás porque con la hipoteca ya nos tienen bastante “fidelizados” o simplemente porque su problema no sea el de la rotación de clientes ya que es uno de los sectores más estables en ese sentido. Por eso los esfuerzos suelen estar aquí más en el lado de la captación que en el de la retención. Es decir, regalar mantas, vajilla, juegos de cacerola o playstations . Pero el caso es que este ejemplo, independientemente del sector, me viene que ni pintado para ilustrar mi tesis: que la fidelización no se consigue con programas específicos sino con la calidad sostenida y permanente de tu producto o servicio .

Nada más. Y nada menos.

(1) La misma confianza que mostraron en la oficina de Málaga al concederme una hipoteca para una casa en Madrid antes de acabar el IESE y por lo tanto sin trabajo ni nómina ni ná. Me la dieron con una simple oferta de trabajo de una empresa, en la que por cierto ni siquiera fue donde empecé al terminar el master…

(2) O expresión que en su versión web 2.0 sería algo así como “más que el troley del edans ”

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Y es que si en la última entrada hablaba sobre líneas aéreas y hoy mismo he añadido una actualización al mismo acerca de una noticia que he visto, al llegar a casa me encuentro con una carta muy correcta de Sol de Lorenzo , a la sazón Marketing Manager de Spanair indicándome amablemente que ya no me merezco la tarjeta plata de su compañía y que por lo tanto me bajan de categoría al nivel del común de los mortales. Si al principio de leer lo de la carta alguno empezó a pensar que era algún tipo de respuesta a mis entradas , ya ve que se equivocaba. Y no es que lo espere, la verdad, pues me temo que aún estamos a años luz de que los responsables de las empresas dediquen parte de su tiempo a escuchar lo que la blogosfera tiene que decir de ellos. Y ellos se lo pierden.

En definitiva, acabo de recibir la misiva en la que, tras cinco o seis años en el Paraíso, me bajan, muy a mi pesar, del Olimpo de los viajeros frecuentes; me cierran las puertas del Cielo de las salas vip; me expulsan del Párnaso de la cola business para facturar -aunque hace años que facturaba por teléfono y ahora por Internet-; y me niegan el Walhala de recibir por mi cumpleaños el cupón de upgrade a clase Avant - y que siempre acabo perdiendo o caducándome.

No ha sido una sorpresa, la verdad. Ya me lo esperaba, pues al quedarme en 22 no he cumplido el requisito de los 25 vuelos Y no, no me había hecho ilusiones de que hicieran la vista gorda por esos tres vuelos -a lo mejor eran uno o dos más, pero no lo voy a mirar ahora. Pero no por menos esperado el hecho, no dejan de impactarme un par de cosas:

1. Si hasta ahora he sido un buen client… digo pasajero, uno plata, ¿a nadie le preocupa por qué he dejado de serlo de repente ?
2. ¿Por qué llaman a esto fidelización si realmente sólo funciona en un sentido?

Respecto a lo primero, realmente no he dejado de volar de Spanair porque esté descontento con ellos, simplemente he dejado de volar por el cambio de trabajo -de momento. Pero, ¿y si no fuera así? ¿Y si siguiera volando lo mismo pero me hubiera cambiado de línea? ¿No les interesaría saber por qué? ¿Por una mala experiencia? ¿Una degradación de la calidad de servicio? ¿Problemas con los horarios? ¿Un tema de precios quizás?

Porque digo yo, si te tomas la molestia de tener un sistema de tarjetas, puntos y todo eso. Si eres capaz de tener registrado todos los movimientos de tus clientes con nombres y apellidos, de saber a dónde vuelan, cuándo y en qué horarios. Si te has gastado y te sigues gastando una pasta en mantenerlo. No digo yo que tengas que explotar los datos de los miles, decenas o cientos de miles de pasajeros que tengas, pero de los que se suponen que son los supuestamente más fieles sí, ¿no?

Pues parece que no. Porque si tenemos un tipo que antes se hacía 30 ó 40 vuelos al año en el puente Madrid-Barcelona y de repente deja de volar con nosotros…. ¿qué más da? Si tenemos más de esos… ¿Para qué le vamos a preguntar? ¡Ah! ¿Qué le tenemos identificado con nombre y apellidos, dirección y todo eso? ¡Buff! Pero es que es un jaleo, ¿no? Lo mismo se ha cansado el hombre de volar con nosotros, tampoco vamos a hacer un drama de esto…

Y claro, si no te fijas en lo primero, cómo te vamos a pedir lo segundo: has sido uno de nuestros mejores clientes, cliente plata nada más y nada menos. Incluso algún año fuiste oro, lo más de lo más. Nos has demostrado tu fidelidad año tras año eligiéndonos como tu línea aérea de cabecera y a cambio te hemos premiado con unas fruslerías: un poco más de margen de equipaje -aunque haya facturado una o ninguna maleta, te hemos dado prioridad en la lista de espera -aunque nunca haya pillado overbooking en ese trayecto, y demás…

Pero amigo, nos has fallado. Y nosotros a quienes nos fallan les damos la patada. ¡Hala! Ahí te las den con la tarjeta azul, con el pueblo llano. Por infiel.

Como dice mi madre: "haz veinte y no hagas una… y no habrás hecho ninguna".

Claro, pero es que no has preguntado, diría yo. Porque, me pregunto: si resulta que siempre he sido un cliente fiel y resulta que por motivos de negocio me estoy una temporada sin viajar, ¿es que no vale de nada todo el historial previo? Pero como no preguntan, nunca sabrán el porqué. Pero, ¿y si de repente vuelvo a volar con frecuencia? ¿Volveré con Spanair? O total, para empezar de cero ya me buscaré la vida…

Es decir, que a mí esto de la fidelización, más bien me parece un soborno. Relación en la que la fidelidad brilla por su ausencia, y que la única lealtad que se conoce es al dinero… o a los puntos. Pero, ¿la fidelidad no debería ser mutua, o al menos aproximarse a algo un poco más recíproco?

Porque si no, ocurre que de si tus clientes más rentables sólo te importa una cosa, al final se irán con otra y no me extraña que pierdas dinero. Y entonces va alguien, te compra y te reestructura .

P.D. Por favor, no piense nadie que esta entrada es una pataleta porque me hayan quitado la famosa tarjeta. ¡Si ahora casi no la necesito!

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Por este motivo, odio las colas y trato de evitarlas siempre que puedo. Y me pongo de muy mal humor cuando me obligan a esperar. Por eso busco opciones para reservar con antelación, y si me encuentro con una, directamente me doy la vuelta y renuncio a lo que fuera para lo que tuviera que aguardar mi turno. Por eso, por ejemplo, no voy a Ikea -por eso, y no porque no sepa montar los muebles, que conste. Y también por eso anoche me enfadé tanto y quienes me sufr… siguen en twitter , tuvieron que aguantar estoicamente mis lamentos.

Y es que los amigos de una línea aérea fácilmente reconocible y que siempre evito por este mismo motivo, tuvieron a bien mantenerme dos horas y media en el aeropuerto de París-Orly y hacer que llegara a casa a las 12 y media de la noche un viernes, cuando el vuelo lo tenía a las siete y media de la tarde. La misma línea aérea que, por cierto, a la ida también tuvo retraso. Muchas disculpas del comandante y mucho rollo, pero eso sí, el bocadillo a pagarlo religiosamente. No importa que ese día no cenaras en tu casa por su culpa. Y eso sí también, pásate un minuto de la hora del cierre del vuelo y pídeles que hagan una excepción y te dejen pasar. Verás como les entra la risa. Y claro está, dejémosles que sobrevendan el pasaje vaya que a los pobrecitos alguien le cancele en el último minuto y tengan que llevar un asiento vacío. ¿Cancelar? ¿He dicho cancelar? ¡Por supuesto! También pueden cancelarte ellos a ti un vuelo si no lo han llenado a satisfacción. ¡Faltaría más! Es lo bueno que tienen los oligopolios.

Pero, volviendo al hecho concreto, diré que lo peor no era la hora de llegada, ni pagar un bocadillo, lo peor era la sensación de impotencia , de ver cómo se te va de las manos un tiempo precioso que jamás volverás a recuperar y que poco puedes hacer con él cuando te tienen virtualmente encerrado junto con otros pocos cientos de personas en una terminal de aeropuerto -salvo pagar por un acceso wifi y desahogarte twitteando . Y vuelvo a plantearme una pregunta parecida a la que me hacía en el post anterior : ¿A cuento de qué se cree esta gente que tiene derecho a robarme mi tiempo? ¿Porque les he pagado una cantidad que no lo valen, creen que pueden sustraerme tiempo de estar con mi familia?

Porque este sí que es un momento de la verdad . Y algunos lo desaprovechan una y otra vez sin solución de continuidad. Porque uno puede entender que haya imprevistos, averías, mal tiempo, aeropuertos en configuración sur como el de Barajas -la excusa favorita- y huelgas varias. Incluso uno puede entender que el camión del catering le haga un bollo al fuselaje y haya que cambiar de avión, como me pasó una vez. Pero es que:

1. A algunas compañías parece que les pasa con muuucha más frecuencia que a otras.
2. A algunas compañías parece que tampoco les importa mucho que pase.

Pero esto no les pasa a todas. Quienes lleváis un tiempo pasando por aquí, sabéis que mi línea aérea favorita es Spanair , y aunque seguro que hay diversidad de opiniones, la verdad es que a mí siempre me han tratado bien -aunque me hayan quitado este año la tarjeta plata por faltarme dos vuelos para llegar al nivel. De hecho, en relación con los dos puntos anteriores:

1. Los retrasos de importancia que he sufrido son muuucho menos numerosos.
2. Y cuando los he sufrido, me han abonado puntualmente la garantía con un nuevo billete.

Quizás sea porque en Spanair han heredado de SAS y de Jan Carlzon la idea de los momentos de la verdad y mi preocupación ahora como cliente es que eso se pierda tanto si lo compran unos , como si lo hacen otros . Y el hecho de que esté en venta me hace pensar: ¿está reñida la atención al cliente y la calidad de servicio con la rentabilidad en este negocio? (2)

Por otro lado, otra reflexión sobrevenida en este mismo momento: me sorprendo escribiendo la palabra cliente , como si no encajara en el contexto de un sector del que sólo parece que se habla de pasajeros o usuarios. Y ahora que parece que las guerras terminológicas están de moda (léase, trasvase / no-trasvase), creo que aquí el vocablo utilizado revela bastante del sector.

Actualización: Lo dicho, Cinco Días dice esto hoy. Intuyo que la reestructuración no redundará precisamente en una mejor atención al cliente, sino que buscará los estándares de servicio a los que nos tienen acostumbrados.

(1) Iba a decir que después de mi familia, pero es que si en algo valoro mi tiempo es por el idem que paso con ella, por lo que una cosa contiene a la otra.

(2) La misma pregunta me hago en otro sector que me pilla mucho más cercano profesionalmente.

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La situación es la siguiente: como ya sabréis, esta Semana Santa ha llovido bastante en el sur de España. Y, particularmente el Miércoles Santo por la tarde-noche y el Jueves Santo muy intensamente por la mañana. Por la tarde el tiempo se calmó y desde el mediodía no volvió a caer una gota de agua en el centro de la ciudad. Sin embargo, eso lo sabemos a posteriori, ya que en el día de autos, las Juntas de Gobierno de las cofradías que salían ese día, es decir, los que mandan, se reunían para decidir si hacían o no la salida procesional.

Lo que pasó es que algunas decidieron salir, mientras que otras resolvieron tempranamente quedarse en su templo. Alguna tomo la misma decisión pero en el último minuto y otras decidieron salir para luego recular y darse la vuelta ante las noticias de que estaba lloviendo en algunos barrios de la ciudad y un poco, creo yo, de pánico que nos contagiábamos entre todos ante la incertidumbre sobre la climatología -móviles y radios contribuían a difundir nerviosismo.

Prometo no volver al tema de la Semana Santa hasta el año que viene, pero para esta entrada me viene de perlas para ilustrar un tema sobre el que hace tiempo quería escribir: el riesgo, la percepción del mismo que tenemos, la incertidumbre y la posición ante él de los que toman las decisiones.

Definiciones de riesgo hay muchas, tantas como manuales sobre el tema, incluida la nada ortodoxa pero muy ilustrativa de la famosa leyenda urbana del examen de Filosofía. Pero lo importante es que el riesgo conlleva la noción de probabilidad de que ocurra un hecho determinado, que siempre lleva aparejado una consecuencia negativa, por ejemplo, pérdidas económicas.

En nuestro caso, el riesgo estaba muy claro: existía la posibilidad de que lloviera con la procesión e la calle y eso causaría importantes destrozos en el patrimonio artístico: bordados, terciopelos, policromías de las imágenes, dorados de los tronos, lienzos de los estandartes, etc.

Y sobre todo, el riesgo es objetivo, otra cosa es que sepamos cuantificarlo o no, lo cual nos llevará al asunto de la incertidumbre en dos o tres párrafos, pero ahora lo que me interesa resaltar es que el riesgo existe o no existe. Y si existe, puede materializarse o no materializarse. Porque de lo contrario, no hablaríamos de riesgos sino de certezas, como por ejemplo hablaríamos a toro pasado. Por lo tanto, es posible que:

1. Aún existiendo a priori una probabilidad alta de que ocurra, no pase nada.
2. Pese a que la probabilidad de que pase es muy baja, termine ocurriendo.

Esto, que es una perrogrullada y que, al menos antes, se estudiaba ya en BUP con las bolas blancas y negras, lo cierto es que lo olvidamos con frecuencia. Y si no, que se lo digan al Jefe de Procesión de Mena, que le cayó un chaparrón mediático precisamente porque al final no le cayó ningún chaparrón metereológico (1).

Porque lo que ocurre es que el riesgo objetivo, conocido y cuantificable o no, pasa por el tamiz de nuestra propia percepción del mismo modo que se completa con nuestro perfil de aversión al riesgo, que me parece que son también conceptos diferentes, aunque ambos sean de componente subjetivo.

En este sentido, pongámonos en la siguiente situación: ha estado lloviendo toda la tarde-noche del día anterior y durante la mañana no es que haya llovido, es que ha caído una inmensa tormenta acompañada de granizo que ha cubierto de pedruscos de hielo buena parte de la ciudad. Por la tarde, aunque no llueve, sigue habiendo nubes en el cielo y llegan noticias de que en otras zonas de la ciudad y de la provincia están empezando a caer gotas y que otros ya han decidido quedarse en casa o darse la vuelta por lo que pueda pasar.

Nos dicen que la probabilidad de lluvia es del 60%. Asumamos por el momento que es un dato correcto y que se puede determinar la probabilidad con tanta exactitud como si metiéramos en una bolsa 6 bolas negras y 4 blancas y quisiéramos saber la probabilidad de sacar una bola negra. De manera que si saliera negra eso supondría regar con una manguera a toda la procesión.

Mi pregunta es: ¿cambia el riesgo objetivo real el hecho de conocer o no que ha llovido, granizado, que otros no salen, etc.? Ya se ve que no, ¿verdad? Y sin embargo, ya pueden venir un científico de la NASA y un premio Nóbel de Física a decirme que la probabilidad de que llueva es del 60%, que para mí como si es del 99%. ¿O no?

Tema diferente es que el 60% justifique salir, pero ahí entramos ya en lo aversos al riesgo, vulgo conservadores o amarrateguis, que seamos. Pero eso es harina de otro costal.

Pero en cualquier caso, hemos introducido otro factor: el de la incertidumbre. Pues sin bien en el caso del saquito con las bolas no sabemos con seguridad el color de la bola que saldrá, sí que conocemos dos cosas muy importantes:

1. La proporción de bolas negras y blancas
2. Las consecuencias de sacar una bola negra (i.e. el manguerazo a los sufridos nazarenos)

Pero en la vida real incluso este conocimiento se nos es vedado. En nuestro ejemplo, está claro que nunca sabremos con certeza la probabilidad real de que llueva: es como si no supiéramos cuantas bolas hay de cada color en la bolsa. No obstante, hay bolanegrólogos muy reputados que han consagrado su vida al estudio y realización de experimentos y son capaces de darnos una estimación de esa proporción. Es decir, nos ayudan a reducir la incertidumbre existente.

Sí que está claro, sin embargo en el ejemplo, las consecuencias de la bola negra. Fundamentalmente porque hemos observado previamente el efecto del agua en los enseres. Es importante hacer notar que no todas las veces sucederá así, y habrá ocasiones en las que no seamos capaces de predecir con certeza las consecuencias de determinado suceso. Por ejemplo, intuimos que el que no haya procesiones el Jueves Santo reducirá los ingresos de la hostelería y a la larga tendrá impacto en la economía local. Pero no podemos determinar exactamente cuánto o si la gente, que ya está en la calle, aprovechará a tomarse unas cañas y cenar tranquilamente y compensar las pérdidas.

Así las cosas, nos preguntamos: ¿qué podemos hacer ante el riesgo?

En muy pocas, raras ocasiones podremos actuar sobre la probabilidad de que ocurra el suceso que tememos más que a una vara verde. Sería como meter más bolas blancas de las que ya hay o alquilarles a los rusos las avionetas esas que cuentan que sobrevolaban las Olimpiadas de Moscú (¿o eran otras?) esparciendo un producto químico para disolver las nubes (¿Otra leyenda urbana?). Así, reduciríamos el riesgo.

En otras ocasiones, podremos tratar de reducir la incertidumbre, tratando de anticipar bien la proporción real de bolas negras, bien la probabilidad de que llueva. Para ello tenemos mecanismos como la experimentación o la simulación. Por ejemplo, hacer el experimento de sacar 100 veces una bola y tomar la proporción como estimador. En el caso de la lluvia, me imagino que los porcentajes los sacarán a partir de observaciones históricas y análisis de correlación de determinadas variables medibles (temperatura, presión atmosférica, dirección y velocidad del viento, humedad relativa, etc.)

Y casi siempre podremos mitigar el riesgo. Es decir, tener identificado lo que puede ir mal, y haber pensado de antemano un plan de contigencia que nos permita actuar rápidamente para reducir las consecuencias negativas en caso de que se produzca el fenómeno indeseado. Aquí da igual que nos mojemos porque saquemos bolas negras o porque llueva, porque la acción es protegernos del agua y minimizar la exposición al líquido elemento.

¿En nuestro ejemplo qué se hizo? Tener plásticos preparados para cubrir las imágenes y un bonito conjunto de opciones reales (real options), que son como las de la Bolsa pero aplicadas fuera del mundo financiero. Básicamente las opciones eran: no salimos, salimos, salimos pero una hora más tarde y salimos pero nos damos de plazo hasta Calle Larios para decidir darnos la vuelta -básicamente porque una vez entrado en Calle Larios no se puede dar la vuelta hasta bien entrado el recorrido oficial, con lo cual si al final llovía, el tiempo de exposición al agua era mucho mayor y consecuentemente los destrozos. Finalmente, se decidió salir una hora más tarde y, como ya sabéis, se decidió ejercer la opción de volvernos antes de comprometer la vuelta en caso de lluvia.

Para mí, el riesgo no se podía reducir, la incertidumbre en gran medida estaba acotada -y un 60% para mí no es desdeñable para lo que está en juego- y el plan de contingencia me parecía intachable.

¿Se hizo algo mal? A mi juicio no.

Pero no llovió.

(1) Lo cierto es que mi cofradía ha sido muy duramente criticada por la decisión y sobre todo su rectificación -injustamente a mi juicio, pero no es este el tema-, máxime cuando a la postre se vio que en el centro de Málaga no cayó ni un mísero chubasco. Obviamente, si hubieran caído chuzos de punta, como pasó a la mañana, otro gallo hubiera cantado. Pero no fue así.

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Javier, a quien no conozco personalmente pero con el que comparto además de enlaces a nuestros respectivos blogs, algún jefe y amigo -aunque en empresas distintas y situaciones diferentes-, es uno de los pocos directivos españoles de empresas importantes que mantienen un blog a cara descubierta(1) y con una frecuencia de publicación muy elevada, como lo es la calidad de sus entradas.

Pues bien, en su última anotación, escribe en primera persona sobre la coherencia y me ha hecho evocar situaciones anteriores en las que trabajando como directivo -y salvando las enoooormes distancias- me tuve que enfrentar a situaciones en las que lo que pensaba era muy diferente a lo que las obligaciones del cargo me obligaban a decir y hacer.

De forma relevante me pasó un par de veces. La primera vez caí en la incoherencia, la segunda ya había aprendido la lección.

Y es que habrá quien sea capaz de ocultar lo que piensa y actuar con incoherencia con naturalidad, quién sabe, lo mismo es algo que se aprende con la práctica, pero me da en la nariz que a la mayoría de los mortales se nos nota. Y bastante. Y por mucho que uno agrave la voz, adopte una posición erguida y hable con ¿asertividad? … al final todos lo acaban notando. Y entonces ni se cumple lo que se buscaba ni se salva a la gente de la lógica inquietud -cuando menos- que surge cuando quien dirige nuestros destinos -es una forma de hablar- actúa y piensa de manera muy diferente.

En mi caso, tampoco se trataba de situaciones drásticas o dramáticas, pero afectaba a personas y su trabajo, lo cual aunque sea algo tan aparentemente superficial como por ejemplo cambiar a alguien físicamente de sitio -que no era el caso- hay que considerar siempre las consecuencias sobre los demás.

En estos casos, suele ocurrir un conflicto de lealtades. Porque entendiendo que uno siempre piensa en hacer lo correcto, se encuentra con que por un lado actuar correctamente conforme a las obligaciones del cargo o en beneficio de la empresa -y por tanto del conjunto de las personas que en ella trabajan- choca frontalmente con lo que pensamos que sería actuar correctamente pensando en las personas involucradas y en las consecuencias de nuestros actos sobre ellas.

El tema es que, como ocurre con las nubes de evaporación de Goldratt que Mario López de Ávila contribuye a difundir, hay que buscar cuál de las hipótesis subyacentes no es del todo cierta, o bien simplemente elegir.

Como comentaba, la primera vez elegí. Y me arrepentí, y por seguro que mi índice de credibilidad bajó bastante más que el Ibex en estos días. Sin embargo, siempre se aprende y en la segunda ocasión, lo ví bastante más claro.

Descubrí que el supuesto conflicto de lealtades -mi jefe/empresa vs. mi equipo- no era tal en el fondo, y encontré la manera de pensar, decir y actuar de la misma forma. Del resultado no me puedo quejar, y todos salimos indemnes(2).

Pero ojo, porque hacer este tipo de análisis también nos puede llevar a racionalizar nuestra decisión, o lo que es lo mismo, autoengañarnos y buscar alguna excusa bienintencionada- para que, escojamos el camino que escojamos, quedarnos tranquilos pensando que lo hago por el bien de los demás.

Y es que esto de las personas es muy difícil y requiere mucho esfuerzo, aunque aparentemente los jefes no produzcan, produzcamos nada

(1) No es que critique los blogs anónimos ni mucho menos, faltaría más

(2) Sé que resulta todo un poco críptico, pero es que no puedo, no debo contar más. Y no, no se trata de un conflicto de lealtades

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